1.2 价值驱动的政企销售

1.2.1 盈利能力是企业生存的必备要素

对企业而言，现金流无疑是存活条件和持续发展的前提。然而“现金流”三个字似乎听起来鲜与多数员工相关。但我们来看看那些资金链紧张的企业：新的业务规划、管理优化项目、市场传播计划，甚至研发项目，由于现金流问题而被延缓或搁置；员工报销周期长且困难，因而怨声载道、不愿出差；供应商货款被无故拖欠，导致其对企业的保供优先级再行降低；企业长期挣扎在生死线上，中高层管理者由于工作裹足不前、缺少晋升空间而另择东家；企业发展乏力，各级管理者在缺少人才流动机会的背景下争抢生存空间、为确保权威而助长官僚文化；企业急需“输血”“解套”，核心领导奔走在投资商、政府招商团队、券商之间，疏于组织内功修炼，导致盈利能力更加疲软；投资好不容易到位，却仅有少量用于投资，多数用于填补亏空和欠款，进来的钱款像一车水倒在了干旱的沙漠上；盈利能力不强，长期“缺血”，导致银行、投资商评估后纷纷敬而远之……

这一定不是大多数人愿意驻足的工作环境。与之相反，我们多数人更希望在一个富有挑战空间、积极向上、可能净利润不一定为正但盈利能力尚可、前途可期的公司，与志趣相投的优秀同事，心无旁骛地迎接挑战、燃烧激情。

奋斗者值得拥有前途广阔、风清气正、劳有所获的工作环境。拥有这些的前提是公司有健康的现金流作为支撑。现金流有三大来源：一是筹资活动产生的现金流，主要包括吸收投资、发行股票、分配利润、发行债券、偿还债务等流入和流出的现金、现金等价物；二是投资活动产生的现金流，主要包括购建、出租或处置固定资产、处置子公司及其他营业单位等流入和流出的现金、现金等价物。三是经营活动产生的现金流，主要包括销售商品、提供劳务、购买商品、接受劳务、支付工资、交纳税款等流入和流出的现金、现金等价物。其中，第三类来源，即经营性现金流与我们大多数员工的日常工作息息相关。正向的经营性现金流来自经营活动的长期盈利。

在经营过程中，产品或解决方案的毛利润（或贡献利润）体现了我们的盈利能力。毛利润与净利润不同，并未去除管理和销售费用、财务费用、税金及附加、各项损失及所得税。企业的研发、管理投入通常计入企业的管理和销售费用中，有些企业毛利润较高，但由于持续投资，导致净利润暂时亏损。尽管净利润暂时亏损，但结合市场地位和想象空间，毛利润可以为第一类现金流（筹资活动产生的现金流）的获取提供评估基础。在净利润暂时为负的情况下，企业要保障毛利润的水平。简单来说，就是在排除投资影响的前提下，毛利润至少要能养得起后台和管理职能，这时企业才具备保障收支平衡或股东权益的基础。而那些毛利润水平不足的企业，通常不具备长期盈利的基础，也较难获得投资者青睐，进而导致第一类、第三类现金流来源同时受阻。

综上可见，保障毛利润是企业生存的基本要求。紧接着，新的问题浮现出来：企业的哪些关键活动与此相关？做好哪些事情可以保障毛利润？

1.2.2 政企销售助力企业盈利提升

做好哪些事可以支持某个目标的实现？领导者、管理者几乎不可避免地思考过这个问题。我也曾和几位知名公司的朋友聊到公司当家人的特质，“深度思考者”是对当家人不约而同的反馈。其中，蜗牛我行（北京）教育科技有限公司创始人赵佳慧女士对链家管理团队的描述让我记忆犹新：“曾经作为链家竞争对手的管理者，对链家案例的研究让我非常震惊。他们引领行业，全力以赴。创始人亲力亲为，对每一个指标、每一个问题，都要详细地讨论‘这个问题是不是这几个变量可以影响的’。因为一声令下就要调动七八万人工作，因此针对‘要管哪些指标、哪个动作’，需要高管、运营人员不断论证，严格论证后方可保证不大会做错，对此要全力以赴。最怕的是今天抓这个，明天抓这个，队伍就会涣散。能力建设、体系形成，才能支撑规模化运作。”

目标如此重要，不同业态和生命周期的企业也在用不同的方法尝试设定和衡量目标。1990年，毕马威会计师事务所的研究机构——诺兰诺顿曾资助为期一年、十二家公司参与的“未来的组织业绩衡量”项目，由大卫·诺顿担任项目经理，罗伯特·卡普兰担任学术顾问，得出平衡计分卡[3]模型。该模型被迅速推广，到2004年左右，其使用达到顶峰。[4]在我们的实践中，类似华为同时强调“打粮食”和给经营土壤“增肥力”，对“当期业绩”和“未来发展”并行关注的衡量指标拆分方法更为直截了当。一方面，要关注企业当期的财务表现，以收入、利润、成本和费用控制、现金流为典型衡量指标；另一方面，要关注企业未来的发展潜力和市场地位，以市场占有、客户满意、员工发展、新产品推广、技术储备为典型衡量指标。考虑到企业的所属行业、定位、发展阶段不同，以及核心竞争力存在差异，企业用于衡量自身健康状况的战略和经营指标不尽相同，各企业需要根据自身的经营重点予以定制。

大体来讲，当期业绩和部分未来发展指标要通过与市场（潜在客户的集合）的交换来完成。因此，我们需要关注从市场到市场（也称端到端）的一系列价值创造和价值获取活动。

企业通常用于和市场进行交换的活动分布在五大流程中，如图1-1所示。

Idea to Market，即创意到产品上市或者说研发流程。这个流程在某些企业中沿用源于IBM的IPD概念，即Integrated Product Development（集成产品开发）。研发流程支持企业基于市场环境分析和客户洞察，推进前瞻技术、先期工程和产业化开发。在产业化开发层面，执行产品组合规划，进而推进产品立项、形成概念、设计、开发、测试、导入、上市，并进行产品生命周期管理直至产品退市。

Marketing to Lead，即市场营销到线索生成流程。它指基于情报分析和客户洞察，制定品牌和营销策略，定义营销目标，并通过营销要素组合（产品、价格、渠道、市场沟通、全渠道体验）完成营销策略的落地。

Lead to Order，即线索到订单流程，通常包括线索管理、商机管理、合同签订等。

Order to Delivery，即订单到交付流程。在规模化产品经营的企业中，这一流程通常包括产销协同、订单处理、排产、备料、生产、交付、出厂物流；在销售复杂解决方案的企业中，这一流程通常包括订单处理、项目管理、供应链管理等。无论何种类型的企业，在这一流程中还会叠加调用一连串财务活动，如预算、成本控制、客户回款、供应商结款等。

Delivery to Customer Care，即客户关怀与服务流程。在完成首单销售后，企业仍然要维护长期可盈利的客户关系。这个流程支持客户服务、客户资产管理（如账户续约、设备保修期记录、运维等）、服务营销、后续线索和商机的转化，对客户满意度管理起到重要作用。

这五个核心流程包括企业与外部完成价值让渡的基础活动，企业需要依据自身的实际情况进行具体调整。这里举两个例子。

对销售复杂解决方案（如客制化的新工厂建设、通信网络建设、零部件供应、数字化平台规划或实施）的B2B或B2G企业而言，由于客户数量有限，需要紧贴客户需求，以设计精良的销售流程促成可盈利、可交付、可验收、可回款的交易，这就要求能够对交付验收进行承诺的交付团队提前进入销售过程，由此，线索到订单流程与订单到交付流程便被进一步整合成线索到回款（Lead to Cash）流程，这在华为的实践中得以充分体现。

对需要渠道经销/分销的企业而言，渠道管理是线索到订单流程的使能流程，它为线索到订单流程提供直接支持。企业依据渠道经销/分销的重要程度不同，可以考虑把渠道管理升级为一级流程，这也在华为终端有所实践。

上述五大流程构成企业的核心流程组。除核心流程组外，企业管理流程组对企业提供方向指引和风险合规管控；资源管理流程组支持企业从外部获取资源，为企业活动合理配备资源并保障资源的效率和安全。这些资源包括有形的资源（如资金、人才、工作空间等）和无形的资源（如专利、专业服务、政策指导、公众口碑等）。对这两组流程感兴趣的朋友可以查阅其他材料，此处暂不赘述。

在上一小节中，我们问到做好哪些事情可以保障毛利润。在如图1-1所示的那张企业活动的“地图”中，答案呼之欲出。

创意到产品上市流程，构成企业盈利的基础。一旦某产品被定义和开发，产品的目标客户、市场容量、价位、生产交付、售后维修方式及成本构成就已基本形成，因此产品研发对盈利能力起着决定性影响。有些生产交付成本居高不下的问题，无法通过交付团队加班或涨价来解决，而应当在更早的研发阶段由研发团队进行面向生产交付的设计开发，使得制造或交付安装更加便捷且材料成本更加合理可控。对销售客制化程度较高的复杂解决方案的团队，为了降低交付成本，提高产品的复用性，需要在某种程度上（如在系统、子系统、子系统组件、零部件等层面）进行模块化设计。除面向交付的研发外，还需要考虑面向市场营销及面向售后的产品研发。不少企业在产品定义之初就明确了产品的亮点和竞争策略，而非上市前冥思苦想如何对产品进行包装，这会使得产品的功能特性与营销亮点紧密契合，市场传播更为有效。在面向售后的开发中，企业从产品设计时就需要考虑维修的便捷性（或所需工时）、零部件的材料成本、易损件与非易损件的独立替换需求、故障率的合理目标等因素，确保产品后续的维护成本尽可能低。

创意到产品上市流程仅仅使得企业具备盈利的基础，其产品概念、交付进度、质量、项目费用、产品经济性等都会影响产品的可销售周期、畅销潜力及成本结构/边际贡献，然而只有当企业把产品销售出去，把钱拿回来，落袋为安时，收益才能真正被实现。

线索到订单流程、订单到交付流程，或者由两者紧密集成而来的线索到回款流程，是实现盈利的核心流程。激活客户需求，推进客户立项，完成提案，争取客户认可，赢得客户招标，这些售前活动可促成可盈利的销售，达成签约额/合同额目标，并通过合同约定锁定目标盈利水平。签约额的达成，通常由销售人员（依据企业定义，或称为客户责任人、客户经理、销售经理等，下同）牵头负责，锁定目标盈利水平有赖于售前团队策划解决方案，交付团队制定交付方案并参与成本确认。将合同或订单中约定的交付物生产并交付给客户，完成验收，才具备确认收入的基础（各企业确认收入的具体标准需参考相关会计准则）。收入和交付成本的达成通常由交付团队负责。

当然，线索到回款流程与市场营销到线索生成流程有紧密的关联。对此，我们将在第1.2.5节中进行一般性描述（不同企业中会有所差异）。

1.2.3 交易更高效、财务更健康、客户更满意

支持企业实现盈利是线索到订单流程、订单到交付流程或线索到回款流程的核心目标，如图1-2所示。从平衡计分卡的角度来看，需要满足的衡量指标更为丰富。

与财务相关的衡量指标包括但不限于交易金额及预计毛利率、回款、项目毛利、交付成本、交付费用等。企业可通过概算、预算、核算、决算四个阶段完成线索到回款流程中对财务指标的控制。

·概算：在向客户提案前，要完成针对销售项目标的的概算，衡量项目的签约额、毛利能否推动业绩达成或项目能否带来其他收益。

·预算：在投标和合同签订前后完成多版本的预算，以逐步清晰的方式完成利润测算，支持合理报价并达成交易。基于已签章生效的合同生成和发布预算，并以此为基线（参考线），衡量后续项目执行的财务情况。

·核算：项目执行过程中根据实际发生的经济业务事项，完成会计核实和计算，填制会计凭证，登记会计账簿，编制财务会计报告，并基于项目预算基线进行分析和管理纠偏，这个过程被称为项目核算。

·决算：在项目完成验收、基本不存在回款风险的前提下，对项目执行的最终结果进行整体核实和计算，对比预算基线进行绩效和经验教训分析，被称为项目决算。

概算、预算、核算、决算四个过程，是实现线索到回款流程中财务控制的关键环节。

客户满意是企业与客户交互过程中，促进客户忠诚和复购的重要衡量标准，是与客户形成长期的、可盈利关系的重要条件。客户满意可通过客户满意度、客户方对供应商的绩效评估来衡量。为达成客户满意，企业需要关注这些重点环节：客户的需求挖掘和引导，客户的期望收集和管理，赢失分析，客户满意度调查，客户方供应商绩效的及时收集、沟通和响应。

与内部运营相关的指标包括但不限于线索数量、线索转化率、机会转化率（赢率）、销售费用、合同评审周期、销售风险控制、按时交付率、交付费用、订单及时率、库存周转率等。这些指标的高效达成，有助于提升客户满意和财务收益。

尽管图1-2中没有特别标注“学习与发展”，但通过将业务活动和执行标准固化在流程和IT中，可以为绝大部分员工提供操作指引，帮助他们按照前期总结的、行之有效的方法来工作，在一定程度上避免过往错误的再次发生；与流程相关的“最优模板”的建立及知识案例的沉淀，可支持员工“上手即用”，赋能新员工像熟练员工一样工作。当然，这并不排除其他的员工发展途径，比如在项目中建立员工梯队，帮助员工通过“项目问题解决”或“向他人学习”习得更多经验和技能。

1.2.4 政企销售中的常见问题

我们在前面用一定篇幅展开阐述了企业的价值，以及线索到回款流程中能够实现的价值及相关的衡量指标。这些指标与企业的经营者、业务管理者关系更为密切，对于其他员工可能略显生疏。之所以将价值提前阐述，是因为在过往的变革和咨询经验中，即便变革项目开始时内外部客户并未提及需要论证项目价值，但往往在项目收尾时，我们或我们的甲方伙伴仍需要向项目指导委员会汇报项目能为企业带来的收益，并论证项目方案与潜在收益的支撑关系。与其等项目做完了再冥思苦想、总结价值或亮点，不如一开始就旗帜鲜明地明确目标和目标达成的程度，把支持目标达成的活动直截了当地设计到流程或数字化系统中，这也是华为等公司倡导的“以终为始”（Result Driven）或“价值驱动”（Value Driven）。

除价值驱动外，解决问题是我们实施业务改进的另一个重要出发点。说到这里，我们不禁要问，什么是“问题”？我讲一个案例。在为某知名房地产中介公司提供咨询服务的过程中，我们的CEO作为项目发起人，频繁地参与了项目的过程沟通。面对我们通过员工访谈、工作坊收集的近千个原始问题清单，CEO眉头紧锁地问道：“你们觉得这些都是问题吗？”对企业来讲，由于资源有限、外部机会窗口稍纵即逝，企业需要抓准自身最亟待解决的核心问题，而非不分巨细地将资源、精力和时间分散到每个“收集到的问题”中去。这就需要我们聚焦对战略和经营影响最大的那些问题。换句话说，对企业期望的经营结果不构成影响的问题都不是真正的问题，问题源于期望的结果与现状的差距。那些无关痛痒或可以随着时间自然消解的“问题”无须我们过多关注。因此，对企业价值的深刻理解，也更加有助于我们有的放矢地识别问题和理解问题的优先级。

在政企销售领域，我们发现很多共性问题在不同的企业重复上演。

我们常常从销售经理处听到，“我们卖什么研发都说交付不了，以前还沟通（新需求），现在不沟通了，沟通也没用，公司有什么卖什么就行了”。销售团队（含销售、售前、交付等角色）过度介入研发会导致研发资源被牵制，无法集中兵力研发具有前瞻性的产品；而减少与研发团队的沟通，有什么卖什么，则会导致市场的前瞻需求难以传递回公司，长此以往令公司产品失去竞争力。

销售团队对上游的需求不止研发。当前已经不是“酒香不怕巷子深”的年代，差异化竞争优势、品牌影响力在很大程度上影响销售。在企业制定市场营销级战略的过程中，企业就需要根据内外部环境分析来完成品牌的差异化定位，并通过“7P”组合，即产品（Product）、价格（Price）、渠道（Path）、传播（Promotion）、人员（People）、流程（Process）、有形展示（Physical Evidence）来进行营销要素的优化。其中，差异化定位在充分竞争的行业或产品/服务同质化较为严重的行业不可或缺。生态并存的前提是差异化，同质化较强时小公司会被大公司排挤。各公司由于业态不同，会在7P中做不同侧重的组合。但无论怎样组合，产品、价格、传播、流程都是不容忽视的环节。产品组合和产品定位会在研发战略和具体研发过程中得以解决。“传播”经常与销售发生断层。我们不止一次收到销售人员的反馈：假如销售人员在正式接触客户前，市场营销人员已经为产品/服务打造了一定的品牌知晓率，那么销售人员“去敲客户的门”时也会变得更容易。销售人员同时希望市场营销部门提供的营销材料能够更加凸显差异化竞争优势和公司在这些优势下的能力或抓手，以便帮助他们更好地回答“凭什么选我”的问题。

我们也听到，“我们合同有法务签批，但很多事情在投标的时候就写在标书里了，到合同评审的时候，改不了什么，很多风险就带下来了”。在这种场景下，个别存在风险的法务条款没有在投标前被专业人员识别和防范，造成风险的向下传递，令销售团队错失了提前干预或预防的时机。

对于销售总监或销售管理人员，这种场景也许似曾相识。“我的员工天天和我说拜访过客户了，但就是看不到进展、没单子。”如何进行有效的销售复盘，如何评估下属的销售进展，这需要我们明确销售的本质，划分销售阶段，明确每个阶段的小目标和行动标准，这样才能形成销售进度被“高质量推进”的判断标尺。

“不清楚如何选择和管理销售项目，项目缺少重要性排序，来了都是紧急大项目，没重点，资源占用太多。”有些公司随着规模变大，逐渐发现人员“倒腾”不过来了，到处都是“重要项目”，然而能独当一面的业务大将就只有几个，人员扩张时新招聘的员工来自不同的企业，要么资历尚浅，要么还未熟悉企业运作方式，难以独立带队，结果就是业务大将到处派，“一个壶盖子需要盖8个壶，最后导致哪壶水都烧不开”。那么，在资源相对有限时，如何充分利用资源，有效地支持业务扩张呢？

当企业中的协作不畅通时，上下游各部门的问题反馈几乎会同时发生。销售人员心里默默地吐槽，“单子都卖出去了，项目迟迟交付不了。项目严重延期，还不如不干，干个项目把客户都得罪了”。交付人员也一肚子委屈，“售前为了完成业绩，是单子就卖，我们后端有时交付不了，有时即使交付了也不赚钱”“有一些销售，对能不能交付、项目是否盈利没有太多考虑，我们后端交付团队与公司高层沟通，希望把风险进行分级、分类，明确销售部门对哪些项目是否做、怎么做可以单独决策，哪些项目需要后端交付团队协同决策，但销售很强势，最后是谁说话硬听谁的”。

在一些快速招兵买马的公司，销售人员认为公司的交付团队太“年轻”，干脆找外面团队交付了，本公司交付团队没参与，团队得不到锻炼，这种情况在项目执行完毕后，只能留下“合同”、回收现金，但难以培养企业核心竞争能力，难以在组织中沉淀新的知识。

这些问题并非线索到回款环节的所有问题，我们如此总结，是因为这些问题在很多公司重复出现，无论跨行业与否，总有些问题似曾相识。在以下各章中，我们在详细论述每一个关键环节的同时，也会对这些问题予以回应。

1.2.5 与其他业务活动相钩稽

企业中各部门有着相对清晰的职责分工，就像足球场上的角色分工。然而分工本身无法带来“射门”——赢球来自协作。企业中的流程贯穿于企业各个部门，不同领域的流程也相互钩稽。政企销售流程与市场营销、研发、服务、供应链、经营管理等都有较强的钩稽关系。

政企销售流程需要和市场职能紧密结合。市场营销工作对企业的重大贡献之一在于，通过深入洞察市场，精准定位目标市场或客户，为公司经营和产品规划提供方向和指导。在公司统一决策下，目标市场将成为各部门，包括销售职能部门力出一孔的关键锚点。在市场营销策略的牵引下，销售策略（如客户分群、客户优先级和与之匹配的资源投入政策）会进一步指引销售职能部门聚焦发力。市场职能对于区域、客户、竞争对手的情报收集和适度共享，能够帮助销售职能更好地锚定高净值客户和项目，更有效地制定竞争策略。市场营销活动进一步帮助销售职能挖掘潜客、生成线索。无论是公共型展会，还是小型路演、高层峰会、闭门会议，市场/销售职能都可以专注于活动本身，以富有感染力的营销活动对接来自各客户经理、各大项目的客户服务需求，加深客户对公司品牌的感知，加深客户与销售人员的互动体验，或直接促成销售线索的生成。

政企销售流程需要与研发流程紧密协同。政企业务通常服务于客户自身的需求，对客户的需求洞察无疑是占领市场的关键。我曾和一位做SaaS平台的朋友交流，她曾经面临优先打市场还是优先做平台产品的问题。如果先行投资平台产品，可能造成产品与市场脱节，投资长期不能收回；如果先行保市场，可能面临长期服务特定项目，难以完成产品和平台功能沉淀。对此，她采用了随着市场项目逐步沉淀产品的方法。满足市场需求、沉淀产品、与客户完成协同创新的整个过程，需要销售人员将现行产品无法满足的需求及时回传给研发团队，通过需求分析确定类似功能是否已经在研，或者该需求是否作为产品或模块来开发，或者是否单独为特定客户进行客制化交付。反之，研发也需要定期将新的产品、技术路线、创新理念、在研产品进度等与销售人员沟通，让销售人员可以将创新产品或功能带入市场，赢得客户认可和市场先机，尽早获取收益回报。

政企销售流程需要与交付流程协同。在推进可盈利的销售过程中，销售人员和售前人员会完成合同签订。合同金额在未来构成收入，合同交付范围和条款会影响未来的交付成本和费用。为保持市场领先，销售人员和售前人员会在一定程度上满足客户的“挑战需求”。如果“挑战需求”过于简单，则可能会影响整体方案的竞争力；如果“挑战需求”过于困难，则可能会导致下游团队履约延期或失败。在兼顾“拥抱挑战”和“避免过度承诺”的过程中，常见的实践是交付人员在销售早期介入，与销售人员和售前人员共同确定方案和方案的可交付性，在测算工时、差旅、所需设备设施、硬件等成本和费用后，确定合同的可营利性并提供交付方案。此外，对需要提前完成采购，或协同供应链备货、备料的企业，政企销售流程还需要与供应链流程互锁，在跟进机会的同时向供应链团队提交要货预测。供应链上企业的紧密协同，可进一步减少项目等物料、物料等项目的情况，提高客户满意度，减少企业浪费。

政企销售流程是客户关系管理中重要的一环。在客户关系管理中，需要着眼于“瞄得准、进得去、站得稳、长得大、跌不倒”。“瞄得准”是政企销售最大限度地对企业发挥作用，是切入市场、“撕开口子”的关键。同时，企业依靠新客户获取流程与政企销售流程实现“进得去”，依靠令客户满意的交付实现“站得稳”，依靠客户关系补救流程实现“跌不倒”。

此外，政企销售与经营管理、人力资源、供应链金融等都可能存在钩稽关系，具体需要依企业的自身业务场景来拉通。