1.3 高质量地推进销售进度

1.3.1 销售的本质是通过满足客户采购获得收益

在国际咨询公司，每个人都会配有长期的“职业导师”，相当于中国企业的“师徒制”。一次在埃森哲咨询公司大客户销售流程内部分享的交流环节，我问我的徒弟“大客户销售过程中为什么区分线索和商机”，他回答“潜在的机会是线索，比较靠谱了才是商机，线索转化为商机的典型信号是客户已经内部立项，或释放了预算”，这是个接近的答案，还可以从“为什么”的层面提炼得更好。于是我请这位徒弟先去研究采购流程，之后我们再来聊大客户销售。之所以这样安排，是因为采购和销售是一对流程。所谓买卖，是在买方和卖方的互动中完成的。在服务华为的过程中，我们有时会把客户当作流程中的一部分，来对接企业内部和相关外部伙伴（如集成商等）的销售活动。研究客户行为，对于促进销售作用很大，无论是面向消费者销售，还是面向政企销售，它都可以帮助我们推导出挖掘客户需求和赢得客户的底层逻辑与规律。

销售的本质是通过满足客户采购获得短期或长期收益。

企业通常会把采购分为零部件（或原材料）采购和非零部件（或非原材料）采购。其中，零部件（或原材料）采购在某些企业被称为直接采购，简称零采；非零部件或非原材料采购被称为间接采购或综合采购，简称综采。下面将简述面向两类采购的销售差别（每个公司或略有不同）。

零部件或原材料采购通常用于企业购买生产物料或零部件。买方在产品研发过程中完成供应商选择，并通过协同研发与卖方确定零部件的最终规格、成本和交易价格。经过严格的量产准入评估，卖方才能进入量产阶段，并满足买方的订单需求。零部件或原材料采购中买卖双方活动的典型对应关系如图1-3所示。值得注意的是，销售过程有时会始于客户发布《采购需求规格书》（有些企业称为RFX或者SOR）之后，而成功的销售往往介入更早。早在政企客户进行产品组合规划阶段，销售就需要协同公司领导与客户进行战略层面的交流，以新技术路线对客户进行引导，或收集客户的产品组合规划，分析、锚定未来重点推进的机会，并将客户的需求和未来的技术路线带回公司研发部门。在大多数面向零部件（或原材料）采购的销售中，客户的产品销量会决定零部件（或原材料）的订单额度，因此销售人员需要谨慎制定销售策略。当客户对某产品进行战略立项、对产品进行市场可行性研究时，销售人员应尽快确定该产品与公司技术、交付能力和价位等方面的适配性，锁定或更换销售项目。客户在对其自有产品进行整体设计和定义的过程中，销售人员应尽量对客户的产品概念或意图制定给予引导或支持，邀请客户在完成对公司资质的验证或认证审核时，通过与产品相关各方进行早期沟通，激发客户兴趣，激活客户潜在需求，并拿到“供应商入场券”。客户在完成产品设计和预算，并进一步推进开发的过程中，企业需要推进销售项目立项以锁定支持客户的团队成员，在客户发放招标资料前，与客户各相关决策人员和关键影响者进行沟通，赢得客户的早期认可，之后配合招标，完成合同签订、项目开发、量产等工作。应对零部件或非标准的原材料采购，销售流程被分为锁定销售项目、早期培育、销售立项、标前引导、竞标、定点、项目开发、量产几个阶段。企业在推进销售之前，需要进行客户管理。注意，这不是对特定一个客户的管理，而是对客户群体进行细分，评估哪些客户作为切入点、哪些客户作为重点渗透的领域，以及配备哪些资源。客户管理的前提之一是对重要大客户分别、单独完成分析和规划（具体参见2.1）。

综合采购通常用于企业或事业单位购买基建和装修项目、生产设备设施、办公家具和物品、市场公关活动、数字化解决方案、其他商业服务（如咨询、培训项目）等。综合采购中买卖双方的典型对应关系如图1-4所示。客户进行综合采购时，卖方对客户的早期介入仍然作用重大。客户规划是深入进行客户洞察、挖掘潜在机会的不二方法。客户规划之后，对应典型的“采购七步法”，销售过程也被相应地分为收集和生成线索、培育线索、销售立项、标前引导、投标、谈判签约、合同履行七个阶段。其中，收集和生成线索、培育线索可归纳为线索管理；销售立项、标前引导、投标、谈判签约可归纳为商机管理。如果有些企业涉及较为复杂的客户责任制，那么在收集和生成线索之后，还需要单独执行线索验证与分发。

我们在这里仅列出一般性的、供参考的销售阶段，企业在具体应用中需要结合客户的采购过程进行适配和调整——是的，这个过程不总是“销售N步法”。例如，在某些面向大型政府项目的销售过程中，客户在立项之后，还需要严谨地执行项目预算和降本，并通过“立项财评”（财务评估）。这时，作为卖方企业，可考虑在己方的销售过程中添加“立项财评”，主动帮助客户进行财务控制，确保解决方案的合理性，凸显高附加值领域对客户的价值，保障己方项目的盈利。

尽管面向综合采购的销售过程看起来与面向零部件（或原材料）采购的销售过程雷同，但它们的驱动逻辑有所差异。零部件或原材料的销售收入取决于客户产品的销量，而面向综合采购时，销售收入则取决于客户采购金额大小。

1.3.2 三种基本销售模式

依照政企客户采购产品的用途，政企客户销售到回款大体分为三种类别：项目型、订单型、项目+订单型（见图1-5）。

在项目型销售到回款中，客户通常会直接将项目交付的成果应用于自己的有形或无形资产建设、产品开发、内部运营、管理优化中。比如，华为向运营商销售并交付微波通信、无线通信等网络解决方案；汽车设计公司为整车厂提供外委研发服务；建筑工程公司向某工厂销售并交付工厂设计方案或进行完整施工，包括工厂内生产设备的提供和安装；SAP、用友、金蝶等软件公司向某公司提供数字化解决方案。这种类型的交易通常面向卖方的综合采购，卖方以项目形式完成买方所需交付，通过首付款、到货款、里程碑款项、初验、终验等款项获得收入。交付成本和费用通常包括人工成本、外委成本、软硬件成本、差旅费用等。销售过程需要保障项目的测算利润，并在交付项目中实现项目的贡献利润或毛利润。

在订单型交易中，客户通常会直接使用或转售相对标准的产品。比如，办公用品、办公家具的交易，或者标准化程度较高的低风险物料采购。这类交易通常交付的复杂性较低，供应商也更多，客户对价格也相对敏感。零部件或原材料采购、综合采购都可能涉及这种模式。在该模式下，卖方需要保障产品的经济性，并通过订单履行来实现收益。

项目+订单型交易最为复杂。在这类交易下，买方通常将卖方产品作为自己产品的一部分销售给下游客户，卖方需将自己的产品作为买方的零部件或原材料，配合买方完成协同开发、测试、产品验证及量产。卖方可通过研发项目和量产订单获得收益，也可以将研发费用分摊到后续量产产品的报价中。这种模式通常对应非标准零部件或原材料的采购。在该模式下，研发中的财务控制及产品经济性都需要得到充分保障。

这里我们把销售模式做了简单归纳，而实际的场景更为复杂，企业要结合业务本质来谨慎判断其相近模式（可参考2.4节客户规划中的例外情况）。

这三种模式的销售阶段看似相近，其实存在差异，主要体现为业务驱动逻辑不同、详细步骤不同、销售周期长短不同和涉及角色的复杂程度不同。本书在按照阶段展开的同时，将重点对第一种模式和第三种模式进行差异对比。由于第二种模式相对简单，读者可结合自身企业情况，基于第一种或第三种模式进行适配、裁剪。

1.3.3 目标、行动与检点

销售复盘（Sales Review）几乎是各大公司销售领域不可或缺的活动。尽管销售副总们早已练就了火眼金睛，对大多数项目都了然于胸，但“正在跟进中”这样的“进度汇报”仍然让很多销售副总心存顾虑、放心不下。每年四个季度中，政企客户往往上半年需要和供应商完成前期沟通，推进内部立项，因此不少政企客户的签约放在下半年。在相对较长的销售周期下，第二季度、第三季度、第四季度的签约额完成往往依赖前面的潜客、线索数量和质量。销售冲刺是企业的常规动作。正常的操作方法大体有两种：第一，在前三季度提前触发和收集更多潜在的销售机会；第二，透支下一年的可能机会，在第四季度请客户提前签约。在第二种操作下，可能需要以牺牲次年的销售额为代价，对客户的长期关系和客户内部的采购机制有较强的依赖性，所以并不是每家公司都可以自如运作的。也正因如此，一旦第四季度发现销售业绩的达成存在差距，除非前期有较好的过程控制，或有条件透支次年的机会，否则很难在短期内进行有效弥补。

由于政企客户数量相对较少，销售周期较长，竞争更加激烈，所以每个销售环节都需要被严谨对待。为确保销售阶段的高质量推进，销售团队（含销售、售前、交付等角色）和销售管理人员（销售总监、销售决策团队）要持续对各销售阶段进行自检和检查，并按需纠偏，如图1-6所示。

那么，我们需要从哪些维度去检点每个销售阶段呢？

基斯·M.依迪斯在《新解决方案销售》[5]一书中提到成功的销售公式：“痛苦×权力×构想×价值×控制=销售。”在不断的经验迭代中，这个公式被总结为“PPVVC”（Pain Point/痛点、Power map/权力地图、Vision/共建愿景、Value/价值、Control/采购控制），并在很多销售复杂解决方案的大型公司投入应用。尽管这些维度都有明确的指向和落地方法，但尚没有根据销售阶段设定不同的子目标。

在锚定销售任务达成的前提下，为了拆解各销售阶段的“准出标准”，我和多个公司的销售团队展开讨论，并对某些买卖交易中的买方采购人员进行了匿名访谈。结合詹姆斯等人在《停止销售并开始领导》（译名）[6]一书中的论述，我把每个阶段需检点的维度总结为管理需求、影响决策、领导销售、构建双赢、支持采购五个部分，简称“需、人、领、值、采”。

销售团队可借由对这些维度的经常性自检，有效地指导自己推进销售，及时发现销售过程中的问题并予以纠偏。我将在下面章节展开说明五个维度，明确不同阶段中这五个方面所要达成的子目标，以及如何以子目标的达成来驱动整体销售目标的达成。

1.3.4 “需、人、领、值、采”

我们把销售过程从五个控制维度展开，即管理需求、影响决策、领导销售、构建双赢、支持采购。我把它总结成“需、人、领、值、采”这个五字诀，以便记忆和联想，如图1-7所示。

第一，管理需求（需）。这要求我们对客户潜在需求加以分析并将其显性化成客户认可的、符合客户规模和技术质量要求的需求规格。在定义需求规格的过程中，要关注能够帮助客户与其竞争者之间构建差异化竞争的需求，关注产品、服务或者解决方案的功能特性和人格特性。为有效推进客户采购，还需要兼顾不同客户角色的心理和情绪需求。关于“激活”需求的过程和方法，我们会在第3章详细展开说明。

第二，影响决策（人）。在政企销售过程中，除部分民企由一把手拍板做出采购决策的情况外，对于已分离出采购部门的企业，尤其是上市企业和对采购合规要求比较严格的企业，采购决策基本上是由决策链上的一系列人员来做出的。我们在销售过程中要及时厘清关键决策者和影响者是谁，什么职位，在决策链上的影响作用如何，以及他们之间的关系。有时，企业采购的关键影响者还存在于企业外部。在这个决策链或网络上，我们首先要识别影响谁，其次要看通过哪些人或者哪些关系，去影响核心决策者和关键影响者，赢得他们的认可和支持。

第三，领导销售（领）。在马斯洛需求层次[7]的驱动下，大多数个人都在追求向上发展，不断追求“自我实现”。无论是个人的生活和职业生涯，还是企业一把手对企业成就的追求，都在可预见的未来被寄予期望。针对这些内在动机，我们在整个销售过程需要有所应对。首先，本着相互坦诚和尊重的态度去构建商业伙伴的信任关系；其次，推动所承诺的产品、服务或者解决方案及时、切实交付和产出；再次，引导客户方关键人员进行深度思考和推动创新变革，搭建人脉关系，奠定其个人成就或助力其职位晋升；最后，展现共同奋斗的精神，利用协同创新的解决方案，与商业伙伴一同放飞更大的梦想，或朝着更加远大的愿景进发。有关这些，我称之为销售领导力。通过销售领导力的实践，能够更有效地与客户产生共鸣，进而搭建与客户的共享价值观，实现互惠互利，这也使得商业关系[8]更加坚固。

第四，构建双赢（值）。互惠互利是构建商业关系的核心要素之一。一方面，销售团队需要识别通过所需产品、服务或者解决方案能够获得哪些收益；另一方面，要评估卖方本身能够获得的收益，这些收益不仅包括财务收益，还包括非物质收益，如我们对山头行业的标杆项目落地等。同时，销售团队也要把控价值获取的风险，对客户信誉、资金情况、回款历史等做出评估。

第五，支持采购（采）。卖方完成销售和买方完成采购是在同一个过程中完成的。在这个过程中，最低的要求是了解客户采购的关键时间点，并配合完成所需的沟通或投标过程。如果卖方能够帮助采购团队推进采购过程，包括帮助准备采购需求规格说明书或采购评标标准等，将有利于进一步加速采购过程和增加销售的确定性。在某些专业领域，卖方也可以帮助采购团队加深对未来行业和技术趋势的洞察。比如，在一些大型汽车企业采购团队，因为采购人员对未来的供应链可持续增长较为关注，所以供应商可以就双碳等话题与对方采购团队做进一步的交流，帮助采购团队充实其对全供应链可持续发展的认知，支持其战略采购布局和进一步决策。

我们把以上维度对应到销售阶段，就会更容易识别和定义每个阶段的子目标。这些子目标沿着不同阶段，在五个维度中递进发展。由此，我们更容易对每个阶段进行自检和衡量，以更高的质量步步为营地推进销售。在以下章节，我们将对相应阶段总结其子目标或检点标准。

1.3.5 关键输出

在数字化时代，企业需要更好地利用历史数据支持业务改进和经营决策。销售到回款执行过程中所沉淀的数据是与客户、交易行为相关的企业核心数据，是企业的重要数据资产。这些数据需要被妥善存储和保管，以便未来执行复盘、更换销售经理后进行客户互动历史追溯、就优秀案例进行横向跨团队分享和赋能，以及识别和解决销售流程的相关问题。这些数据在业务中多以表单、模板或文档的方式体现，也被称为关键输出。我们将在以下章节对相关阶段的关键输出进行陈述和说明。

1.3.6 政企客户销售中的关键角色

在项目型销售中，销售过程通常由不同定位的三组角色协同推进。如图1-8所示，左侧是一般政企客户的采购团队角色，右侧是一般政企业务供应商的销售团队角色。基于企业产品或服务的复杂程度，以及其主要客户的采购专业程度，右侧销售团队中的三组角色可由一个到多个小组承担。在创业期、客户采购由老板一人拍板、向客户提供标准化产品或简单解决方案的企业，销售团队可由一个销售岗位或一个客户小组担任，这种“独行侠”的方式并不少见。在企业客户具有一定规模，且解决方案的能力主要源于过往交付经验时（如有些咨询公司），上述角色可由两组人员担任。较为常见的是客户责任人独立负责客户关系和商务部分，解决方案责任人（某些企业也称为售前人员）和交付责任人内一人或一组人员兼任。这种角色分工有时被戏称为“二人转”。在客户规模较大且解决方案较为复杂时，三组角色都需要一一落实。这三个关键角色小组在许多公司（如华为）被称为“铁三角”，也有结合渠道方人员形成“铁四角”的工作方式。无论是“独行侠”“二人转”“铁三角”还是“铁四角”，各角色都要纵向加强专业修炼，横向加强协同整合，结合客户的购买和决策过程，通过内部协同的方式，超越竞争对手，赢得客户交易。

在项目+订单型销售中，买卖双方的角色对应关系更为复杂，如图1-9所示。以汽车零配件销售为例，在原有三组角色的基础上，加入了造型、质量、制造、物流甚至成本工程师等角色。这些角色中，有些需要保持相对的独立性，如成本工程师或者质量管理。由于零配件或生产物料采购通常是伴随客户的研发需要展开的，各角色需要配合客户的研发过程展开工作，这就要求卖方企业视各角色在销售和研发过程中协作的紧密情况来对销售团队划分角色小组，而不是“默认”使用“铁三角”。

以上这些角色或角色小组都和买方的角色构成配对关系，以便团队能够更专注地为客户提供服务。下面，我将对三个核心角色小组的分工展开描述。

客户责任人通常对应商务方面的客户角色，如购买者、决策者、付款者。解决方案责任人在某些企业也被称为售前人员，对应客户方的架构师或者相关责任专家、关键用户、用户代表。交付责任人对应客户方的项目责任人。这些角色或角色小组不局限于一个人，他们也可以由一组活动关联性较高的角色组成。

三个关键的角色小组有其不同的定位。

客户责任人总体负责客户关系和可盈利的销售。从客户生命周期来看，他们需要建立和维护客户关系，必要时协同公司资源（如政府关系、高层）共同推进客户关系。从交易层面来看，他们需要领导和推进销售过程，负责竞争策略、报价策略的落实，以及商务条款和相应风险的识别与管理，主导客户合同的谈判，确保交易和回款。

解决方案责任人负责提供满足客户需求的针对性技术及服务解决方案。首先，要对客户需求进行深入分析，结合竞争情报，在公司的战略框架下明确解决方案的差异化策略，驱动解决方案的拟定，确保方案质量、标书质量，提升方案竞争力和收益性。其次，要面向客户需求，引导客户认可公司的方案。

交付责任人负责合同履行并达成预计的收益和客户满意。政企业务中，既包含规模化产品销售，也包含非标准复杂解决方案销售。在复杂解决方案销售中，需要满足由客户的自身独特目标所带来的需求。在差异化的客户需求和内部绩效要求的驱动下，客户责任人或销售代表容易倾向答应客户的特殊要求。在某种意义上，这些特殊需求有助于提升卖方的产品水平和技术实力，因为因循守旧的产品会让企业失去“前进的理由”。然而企业也需要避免“过度承诺”，以及由“过度承诺”带来的无法交付、交付延迟、引入超出预算的资源等导致的损失。此时，交付责任人需要提前介入售前阶段，并代表交付部门对销售团队和外部客户做出服务交付承诺，确保交易的可交付性。由于交付责任人在项目过程中有更多机会接触客户干系人和了解卖方的实际运营状况，他还需要对维护客户干系人关系负责，在发现客户痛点时，协同客户责任人和解决方案责任人将痛点“激活”为需求，推动“现场”销售。