1.2 基本概念界定
1.2.1 企业战略
为了在竞争中获取优势，发展核心竞争力，企业往往会根据市场环境和自身状况采取一系列综合性、协调性的约定和行动，即为企业战略（Hitt et al．，2015）。作为企业全局性和长远性的规划，企业战略是企业一系列决策的起点和基础（Chandler，1962），对企业的生存和发展具有重要影响。企业战略制定的恰当与否，是否能适应不断变化的经济环境，决定着企业经营活动的成败，是企业能否立于不败之地的关键因素。不恰当的企业战略，会导致企业核心竞争力下降，使企业面临经营困境，甚至破产。曾经辉煌一时的美国相机业巨头柯达、手机市场上不败的神话诺基亚等，都是因不能面对不断变化的市场环境调整其企业战略而导致其迅速没落、成为历史传说的典型案例。
企业采用不同类型的企业战略，其目标、组织结构等方面均不同（Miles and Snow，1978，2003），进而企业的生产经营活动、经营管理等方方面面都会产生较大的差异。
1.2.2 企业战略类型
关于企业战略的类型，管理学文献中有多种划分方式。Chan‐dler（1962）提出“战略决定结构”的重要观点，企业采用不同的战略类型，相应的企业目标、市场定位、经营模式、组织结构等也不同。后续学者据此提出了多种划分方式，如Porter（1980）提出的产品差异型战略和成本领先型战略，March（1991）提出的探索型战略和利用型战略，Treacy and Wiersema（1995）提出的产品领先型战略、高效运营型战略和亲密顾客型战略，Miles and Snow（1978，2003）提出的进攻型战略、防御型战略和分析型战略，等等。
这些划分方法从不同角度对企业多样化的战略进行了不同的分类，其目的都是更好地描述企业的战略类型。Miles and Snow （1978，2003）依据企业产品和市场的更新速率对企业战略所做的分类，不仅包容了其他学者的分类方法，更贴近企业在现实经营管理过程中选择的具体战略（刘刚和于晓东，2015）。
Miles and Snow（1978，2003）将企业战略分为进攻型战略（prospectors）、防御型战略（defenders）和分析型战略（analyzers）。[1]其中，进攻型企业战略和防御型企业战略处于战略类型中的两个极端。介于两者之间的是分析型战略，也是大部分企业所采取的战略。
进攻型企业战略将创新化和差异化作为提升企业核心竞争力的途径，加大研发投入和营销力度，大力开发新产品和新市场，与Por‐ter（1980）的产品差异型战略、March（1991）的探索型战略和Treacy and Wiersema（1995）的产品领先型战略类似。
实行进攻型战略的企业热衷于不断开发新产品，寻找新市场，在不同领域主动寻找突破口，所研发的产品往往难以被替代，一般处于引领市场发展的地位，对外部环境的变化往往比较敏锐，而不是被动适应环境；作为市场未来发展方向的领导者，进攻型企业研发的产品往往具有不可复制性，在一定程度上具有较强的议价能力和定价空间，因此进攻型企业往往具有较强的盈利能力。但因关注多元化的产品和市场，处于不断的发展变化中，为了发现新的机遇，进攻型企业往往需要进行一系列的探索和研发，因而会面临诸多的变化，结果也往往具有较大的不确定性；尽管进攻型企业的盈利能力强，但业绩波动幅度较大，相应的风险承担水平相对较高。
从组织结构来看，进攻型企业是积极创新的企业，始终处于不断变化的环境中，为了适应环境变化，必然要求其组织结构也是变化的，以适应其不断创新变革的需要；做决策时往往缺乏详细的规划，相应的内部控制机制较为分散和不稳定。
从运营效率来看，进攻型企业为了适应不断变化的外部市场环境，快速做出反应，调整方向，要求员工的工作定位具有多变性，操作流程非标准化，这样更有利于企业创新，但也导致不同层级或子单元之间的合作更加困难，合作成本更高，运营效率下降。
与进攻型企业战略相比，防御型企业战略专注于已有的产品和市场，在有限的产品和市场范围内，通过不断降低生产成本，提高效率，以较低的产品价格、较好的售后服务和质量来获取其竞争优势。与Porter（1980）的低成本战略、March（1991）的利用型战略和Treacy and Wiersema（1995）的高效运营型战略类似（Dent，1990）。
实行防御型战略的企业，其产品类型和市场都比较单一，往往生产相对成熟的产品，市场中存在大量生产同类产品的企业，有更多的替代品，市场竞争程度较高，其产品的议价能力不强，往往以较低的产品价格、较好的售后服务和质量来取胜。与进攻型企业相比，其盈利能力相对较弱。但防御型企业由于专注于有限的产品和市场，外部市场环境高度稳定，企业管理层可以有效地掌控企业的全部业务，在细分市场中可以稳定地提供高度标准化的产品或服务，因而防御型企业的业绩比较稳定。
从组织结构来看，防御型企业显然是一种寻求稳定的组织结构，始终以现有产品和市场领域的效率最大化为目标，具有高度结构化的内部组织形式，极少出现非常规性的决策，往往会通过详细的规划来决定企业决策的实施，内控机制较为集中和稳定，尽可能将不确定性降到最低。
从运营效率来看，防御型企业为了保持其在目标市场中的竞争优势，必然会依托其高度结构化的内部组织形式，形成高度专业化的工作分工、规范化的职位描述、标准化的操作流程等来致力于提高生产效率，以期降低成本，不同层级或子单元之间的合作简单、有序，合作成本更低，具有较高的资产周转速度，因此防御型企业的运营效率相对也较高。
分析型企业战略介于进攻型企业战略和防御型企业战略之间，从现有市场环境出发，对进攻型战略和防御型战略进行取舍和判断。分析型战略也是大部分企业所采取的战略。
Bentley et al．（2013）指出，Miles and Snow（1978，2003）对企业战略的分类不仅涵盖了已有的主流战略划分类型，还可以利用档案数据进行度量，而其他的战略类型划分方法只能通过对公司管理层访谈或调查获得。为此，Bentley et al．（2013）利用财务数据将企业按照Miles and Snow（1978，2003）的战略分类方法进行评分分类，从而为企业战略度量提供了解决办法。
1.2.3 企业战略差异度
同一行业的不同企业面临相似的市场环境和监管要求，会在行业发展过程中形成一系列常规的战略模式（Meyer and Rowan，1997），同行业内的企业相互学习和模仿，由此所形成的企业战略即为行业常规战略。
企业采用行业常规战略具有以下几方面的优势：
（1）企业采用与行业常规相符的战略时，可以避免与现行法律法规制度等的冲突，减少企业生产经营过程中的不确定性（Meyer and Rowan，1997）。
（2）企业采用与行业常规相符的战略时，可以有效应对行业风险，节省寻找有效战略的试验费用，降低企业的决策风险（Gelet‐kanycz and Hambrick，1997）。
战略差异度是指企业战略偏离行业常规战略的程度。不同企业的战略差异度不同，战略差异度越大，说明企业偏离行业常规战略的程度越大。大多数企业为降低风险，愿意选择行业常规战略，但也有企业选择另辟蹊径，偏离行业常规战略。
1.2.4 商业信用
企业与供应商或客户在买卖商品时，通过推迟付款或提前收款所形成的借贷关系，即是以商品形态获得的商业信用。商业信用是企业在正常的生产经营过程中由于钱与货物分离，因结算程序和结算时间自然形成的短期负债。商业信用的产生在银行信用之前，早在简单商品生产条件下，就出现了赊购赊销的现象。
商业信用主要有以下两种形式：
（1）赊购商品。卖方同意买方先收货后付款，从买方的角度来看反映为应付账款或应付票据。这是最典型也是最常见的一种形式。从供应链角度来看，是企业从上游供应商处获得的商业信用。
（2）预收货款。对于一些比较紧俏的商品，或生产周期长、售价比较高的商品，买方为了取得商品，往往要预先向卖方支付货款，待延迟一段时间后才收到货物。这笔预先支付的货款，相当于卖方向买方借了一笔资金，是另一种商业信用的形式。从供应链角度来看，这是企业从下游客户处获得的商业信用。
这两种商业信用形式，以第一种为主，也就是说，我国大部分商业信用从获得渠道来看是上游供应商提供的。
不同形式的商业信用，相应的交易成本（或使用成本）不同。对企业来说，存在应付账款、应付票据和预付账款三种商业信用的使用方式（模式）。企业选择不同的商业信用模式，交易成本不同。
对买方来说，预付账款由于在收到货物前提前支付货款，相当于将资金使用权提前让渡给卖方，是成本最高的一种商业信用模式。其次是应付票据，由于应付票据存在一系列核对签发过程，并增加了银行这个中间环节，流转环节的交易成本明显比应付账款要高；加上付款方还需要支付相关的利息费用，融资成本也比应付账款要高。因此，对企业来说，预付账款和应付票据被普遍认为是交易成本较高的商业信用模式（陈运森和王玉涛，2010），而预收账款和应付账款则是交易成本较低的商业信用模式。
如果卖方为鼓励买方提前付款而提供现金折扣，则买方放弃现金折扣所产生的机会成本也是商业信用的成本之一，可按下式计算：
放弃现金折扣的机会成本就是使用商业信用的成本之一，这一机会成本往往比较高。企业面对两家或两家以上提供不同信用条件的供应商或客户时，通常会比较其商业信用使用成本，选择成本较低的交易对象。
作为重要的短期筹资方式，与银行信用相比，商业信用具有以下特点：
（1）使用方便。商业信用是伴随着商品交易进行的，属于自发性的筹资，使用起来灵活、方便。
（2）成本低。如果没有现金折扣，或者公司不放弃现金折扣，商业信用筹资实际上是没有成本或成本很低的。当然如果存在现金折扣，而企业因短期资金严重紧缺而放弃现金折扣时，商业信用的使用成本是很高的，为公司放弃现金折扣的机会成本。
注释
[1]在Miles and Snow（1978，2003）对企业战略的原始分类中，除了进攻型战略、防御型战略和分析型战略外，还包括反应型战略（reactors）。但Miles和Snow认为，反应型战略在长期来看是不可行的，且难以辨认。后续研究主要分析进攻型战略、防御型战略和分析型战略三种可辨认的战略类型，本文也主要关注这三种类型的战略。