第四节 全面预算管理的特征及功能
一、全面预算管理的特征
全面预算管理作为一种现代企业管理方法，与其他管理方法相比具有以下鲜明特征：
（一）权威性
全面预算管理的权威性来自两个方面：首先，全面预算是经过严格的法定程序编制、审查，并最终经过公司最高权力机构审议批准的。《中华人民共和国公司法》明确规定：有限责任公司股东会和股份有限公司股东大会行使审议批准公司年度财务预算方案和决算方案的权力。因为，财务预算是以经营预算、资本预算、筹资预算为基础编制的，股东会审议批准公司的财务预算，也就相当于审议批准企业的全面预算。因此，全面预算的权威性是显而易见的。经过公司最高权力机构审议批准的全面预算是上至董事长、总经理，下至每一名员工都必须遵照执行的行动纲领。其次，全面预算管理的权威性也是预算编制、执行、控制、考评及奖惩兑现的必然要求。如果全面预算管理没有权威，显然预算管理根本就无法顺利进行，预算的编制、执行、控制和奖惩兑现就会困难重重，所谓全面预算管理也就成了毫无用处的累赘和摆设。
（二）适应性
全面预算管理的适应性包括外部（市场）适应性和内部适应性两个方面。
首先，全面预算管理是市场经济的产物，是企业适应外部市场需要而引入的管理、控制企业生产经营活动的管理制度。因此，全面预算管理的全部实施过程都必须要适应市场的需要。例如，预算的编制必须以市场为导向，以销售为起点；预算的执行与控制必须贴近市场，要根据市场变化及时调整企业预算的执行策略；预算的考评与奖惩也必须紧扣市场，充分考虑市场变化对企业预算执行的正面或负面影响。
其次，全面预算管理是以预算为标准的企业内部管理控制系统，它的设置与运行都必须符合企业管理的内在要求，与企业的性质、行业、规模、组织结构、人员素质、产品特点、企业文化等内在因素相适应。
（三）全面性
首先，全面预算涵盖了企业的经营活动、投资活动和筹资活动，其预算编制范围不仅包括财务预算，还包括经营预算、长期投资预算和筹资预算，它对企业所有经济活动和资金运动均具有全面控制力。其次，全面预算管理涉及企业人、财、物各个方面，供、产、销各个环节，具有“全面、全额、全员、全过程”的特征，是一项综合性的系统工程。再次，全面预算管理由预算编制、执行、控制、核算、分析、考评及奖惩等一系列环节组成，是企业的一项综合性、全面性的管理活动。
（四）机制性
全面预算管理不仅是引入企业的一项管理制度，而且全面预算管理的过程也是一个企业机制化的过程。它是一个围绕市场展开的、企业内部的自我约束、自我管理机制。通过实施全面预算管理，企业可以明确内部各层级、各部门的责权利区间。在此区间内，企业各层级、各预算部门既有权力又有责任为自己该为之事，且多为不行，少为不可。同时，全面预算管理也使企业各职能机构及责任部门的权力、责任得以具体化。例如，预算的编制权归公司董事会所有；预算的审批、决策权归公司股东会所有；预算的执行权归总经理及各责任部门所有；预算的考评权归审计考评部门所有，等等。当然，各权力机构和部门在获得权力的同时也承担了相应的责任和义务。全面预算管理正是通过这种近乎于机械化的程序，使企业各组织间的责权利实现相互制约和平衡有序，在企业建立起了适应市场需要的自我发展、自我约束、自我管理的内部经营管理机制。
二、全面预算管理的功能
全面预算管理主要有以下六个方面的功能：
（一）规划与计划功能
全面预算管理作为一种管理方法和工具，是股东会对董事会、董事长对经理班子、总经理对整个企业、上级对下级的经营活动及其结果，进行规划和计划的基本手段。通过编制全面预算，能够综合反映企业经营活动的全貌，将企业的战略规划和经营目标细化为企业各个层级、各个环节、各个部门的具体工作目标和行动计划。
公司股东会作为一个企业的所有者和出资人，必然要对董事会提出企业发展的目标和要求；公司董事会作为一个企业的经营决策机构，要完成股东会的重托和要求，也必然要对总经理下达完成董事会确定的经营目标和任务的指令；而总经理作为企业生产经营活动的指挥员，就必然要对整个企业的经营活动进行计划；一个企业的某一上级对其下级也是如此。
预算以量化的方式规定了企业在一定时期的预算目标和工作方向，并将预算目标按照企业内部各职能部门的职责范围层层分解落实，使预算目标成为各职能部门的具体责任目标。这样就保证了企业预算目标与各部门分管的具体责任目标的一致性，使各部门了解和明确自己在完成企业预算总目标中的职责和努力方向，并驱动企业的各个部门甚至每名员工都要编制切实可行的、具体的工作计划，并积极地实施这些计划，从而使企业目标通过具体目标的实施得到最终实现。
另外，通过编制预算，还迫使企业的各级经理们事先思考和安排未来，而不至于在未来的工作中被日常琐事所拖累，变通常的“救火式干部”为“运筹帷幄式干部”，从而有效提高企业各级领导的管理素质和水平。
（二）整合与凝聚功能
预算管理是实现公司整合的基本手段。一个企业，有着强大的资金流、物资流、业务流、信息流和复杂的法人治理结构，通过编制全面预算可以整合所有资源，促进企业经营管理从粗放型向集约型的转变。20世纪初，美国的杜邦化学公司和通用汽车公司之所以将预算引入企业管理，其主要目的就是解决由工厂制企业转变为公司制企业后所带来的经营管理分散化问题。工厂管理主要解决的是投入产出之比的效率问题，而公司至少有几家工厂组成，在经营管理上不仅要解决效率问题，而且要解决各工厂之间以及各工厂与公司总部之间的目标一致性问题，即所谓的整合问题。
我国有很多企业由于各种原因和理由，情愿或不情愿地组合在了一起，成为企业集团、集团公司或母子公司。如何将企业的各路精英整合在一起，如何有效地利用整个企业集团的人力、物力、财力资源，如何提高企业集团的凝聚力和向心力，以发挥集团企业的整体优势，是每一个大型企业，特别是企业集团不可回避的问题。面对这个课题，很多企业采取的是政治手段，也就是人整人的办法，经过一段时间的打打杀杀，最后，拳头大的是哥哥，各路诸侯要么俯首称臣，要么被赶下台。这种人整人的内耗，给企业带来的损失是不可估量的。
一个企业，特别是一个大型企业，完全可以通过预算管理这种方式，有效地将企业的各个层级、每个层级的各个单位、每个单位的各个成员与企业总体目标连接起来，并使这些层级、单位和成员围绕着企业的总体目标而运作，提高企业的凝聚力和向心力；通过预算编制将有限的资源分配到企业中效率最高的单位，从而全面整合企业的各项资源，有效提高企业的经济效益。
（三）激励与约束功能
在企业管理中重视对员工行为的激励与约束，充分调动他们的积极性、主动性和创造性，是企业长期且稳定发展的重要基础。通过全面预算管理这种方式，可以明确每个部门、员工在实现企业总目标中的责任和权力。明确哪些是应该做的，哪些是不应该做的，做好了能得到什么奖励，做不好会受到什么惩罚，这样对每一个部门、每一个员工就具备了激励和约束的作用。同时，通过层层分解预算目标，还使企业的每一个部门、每一个员工都有了明确、具体的奋斗目标，从而激发各部门及全体员工努力工作的主观能动性，为全面完成企业经营目标奠定坚实的基础。
（四）沟通与协调功能
全面预算管理是一个系统工程，任何一个因素、一个环节的变动都会引起整个系统的变动。例如，销售预算是根据市场和企业自身条件制订的；生产预算是根据销售预算制订的；材料采购预算是根据生产预算制订的；现金预算是根据采购、销售、费用等预算制订的；财务预算是根据经营预算、长期投资预算和筹资预算制订的。因此，采购影响着生产，生产影响着销售……；反之亦然。也就是说，预算管理的每一因素、每一环节都是互相影响、互相制约的。这就要求企业各个部门、各个环节在预算目标的制订和实施过程中，必须做到相互沟通与协调。
实施全面预算管理，不仅可以促使企业高层管理者从整体上考虑企业各个运行环节之间的相互关系，明确各部门的责任，便于各部门间的协调，避免由于责任不清造成相互推诿事件的发生。而且企业管理当局可以很方便地将管理意图准确、快捷地传递到企业的各个层级、各个单位和各位成员。同时，全面预算管理将企业各方面和各部门的工作纳入一个统一的、有序的预算体系中，促进了企业内部各部门间的合作与交流，减少了相互间的矛盾与冲突。由于各部门的预算指标是相互衔接、环环相扣的，这就促使企业各部门主管人员能够清楚地了解本部门在全局中所处的地位和作用，协调好自身发展和企业整体发展之间的有机关系，使企业内部目标一致、步调一致，促成企业整体长期目标的最终实现。
（五）控制与监督功能
全面预算管理是一个以预算为标准的管理控制系统。如果我们把企业的各个权力机构及经营活动比作一匹野马，那么，全面预算管理就是一条缰绳。公司董事会可以通过这条缰绳控制总经理的行为；同样，总经理也可以利用这条缰绳去控制属下的各个部门，控制整个企业的经营活动。由于全面预算管理涵盖了投资、经营和财务等企业所能涉及的所有方面，具有“全面、全额、全员、全过程”的特征，因此，全面预算管理的控制功能贯穿了企业经营活动的全过程。
首先，预算编制是一种事前控制。通过制订全面预算，可以有效规划企业的经营活动，明确预定期内的工作计划，避免企业因盲目发展而遭受不必要的经营风险和财务风险。
其次，预算执行是一种事中控制。全面预算具有很强的约束力，它既是企业各个部门在预定期内从事生产经营活动的工作大纲和行动指南，又是上级经理及监督部门监督、控制各部门经营活动的依据。在预算执行过程中，通过计量和反馈，上级经理可以及时掌握下级经理预算执行的进度和结果，可以判断何时干预下级经理的经营过程，以保证企业经营目标的实现，从而使预算管理起到控制和管理日常生产经营活动的作用。
再次，预算分析与考评是一种事后控制。通过对比分析和考评，预算管理可以揭示实际工作与预算标准之间的偏差，并通过分析造成差异的原因和落实责任，为此后的工作指明方向。
（六）考核与评价功能
预算指标是企业数量化、具体化的经营目标，是企业各个部门、每一名员工的工作目标。因此，预算指标不仅是控制企业经营活动的依据，而且还是考核、评价企业及其各职能部门、每一名员工工作绩效的最佳标准。通过预算的编制和下达，企业的上级经理可以向下级经理指派责任、下达任务，因而预算指标也就顺理成章地成为上级经理评价下级经理工作绩效的量化标准，可以很方便地对各部门实施量化绩效考核和奖惩。通过预算的考评奖惩制度，可以明确每个部门、每名员工完成了责任目标有什么奖励，完不成责任目标有什么惩罚。在考核、评价企业和各部门工作绩效时，以预算指标为标准，通过对比分析，划清和落实经济责任，评价各个部门的工作，并通过一定的奖惩措施激励员工的工作热情和工作素养，促使企业全体员工为完成公司总体经营目标而努力。而且用预算指标去评价部门及员工的绩效，可以有效避免各种关系及个人感情对企业的不良影响，有效避免个人的主观印象、主观意识、个人喜好、个人感觉对绩效考评的不利影响，有利于提高绩效考评的客观性和公正性。