2.2 文献综述
本节较为系统地对国内外精益建设、精益建设技术采纳影响因素等方面的文献进行了梳理和评述，为后续研究奠定基础。
2.2.1 精益建设相关研究现状
Koskela在1992年的一份报告Application of the New Production Philosophy to Construction中首次提出将精益思想应用于建筑业的设想[2]。1993年，Koskela在芬兰召开的第一届精益建设国际小组会议上明确地提出了精益建设的概念。同时，Ballard也在该次大会上提出了最后计划者，并发表Lean Construction and EPC Performance Improvement一文[35]。在此，无论是精益建设还是最后计划者还都处于一个基本理论的雏形阶段。1997年，Ballard和Howell在丹麦创立一个对精益建设理论基础和实践应用研究有突出贡献的非营利性组织——精益建设协会（Lean Construction Institute, LCI）[83]。该协会研究和开发了以最后计划者为中心的精益项目交付体系（Lean Project Delivery System, LPDS），将项目整个交付过程划分为四个阶段，即精益设计、精益供应、精益安装和精益交付，旨在从设计、供应和施工三个方面进行建筑生产管理的改革[84]。2004年，精益建设期刊（Lean Construction Journal, LCJ）在Ballard和Howell努力下创办，该刊物一直致力于精益建设理论基础和实践应用的研究。此外，还有英国的卓越建设和我国的精益建造技术中心等组织也对精益建设的发展作出了突出的贡献。
（1）国外研究现状
① 理论基础研究现状
Koskela对精益生产的概念、原则和方法进行了回顾，比较了建筑业和制造业的差异性，分析了精益生产在建筑业的可适用性，认为建设过程实际上是一个特殊生产过程，应该把制造业中的成功理论和方法应用到建设项目管理中，以改进传统建设生产过程中所存在的浪费和无增值活动问题，最大限度地满足客户的要求[25]。Koskela提出精益建设的重要TFV理论，即转换、流和价值，奠定了精益生产在建设项目管理中应用的理论基础[31]。Wright从设计与建造过程两个视角，对建筑业和制造业进行了对比分析，发现二者存在很大的差异性，但是精益生产方式在建筑业中的应用可以明显提高建筑物的交付效率[85]。Salem等人对精益建设技术和精益生产技术进行了对比分析，指出二者在装配环境和生产过程中存在明显差异性，精益生产理论和实践不能完全适用于建筑业[86]。
Santos对建设生产过程中的等待、运输、检查和转换活动进行了分析，认为只有转换活动是增值的，其他活动属于无增值活动，应该减少或者避免，同时提高转换活动的效率。Koskela和Howell指出传统建筑管理方式只是关注建设生产过程中的转换活动，忽视了流和价值生成活动，提出引入“流”的观点，提高增值活动的效率，避免或减少不增值活动的发生，进而避免生产过程中的浪费[87]。Lee等人指出建设生产过程中所存在的浪费有缺陷、过度生产、不必要的加工、人员不必要的移动、物料不必要的搬运、库存和设计不满足客户的要求[88]。在对建筑生产中的浪费进行研究后，Koskela认为仓促行动也是一种浪费[89], Macomber和Howell认为信息未被传递和信息未被接受都是浪费[30]。Josephson和Saukkoriipi对建设项目生产过程中的无增值活动进行了一个初步分类，分析了造成成本过高的成因，探讨了活动什么时候开始，由何人来承担，如何实施的问题来避免无增值活动的发生[90]。Marosszeky等人从TFV理论的流视角出发，指出工作流稳定性的提高有利于建筑成本的降低和建筑产品质量的提高[91]。
Womack和Jones对价值内涵进行了研究，指出终端客户决定一个产品（商品或服务）的价值，价值大小取决于一个产品（商品或服务）在特定时间特定价格下满足客户特定需求的程度，因而要实现价值最大化首先必须要理解客户的特定需求[12]。Bertelsen和Koskela指出TFV理论中的价值应该从客户视角对其理解[32]。Bertelsen研究结果表明，在建设生产过程中，客户身份具有模糊性，既不是某个组织，也不是某个人，认为客户内涵应该包括业主、使用者和社区等[40]。Emmitt等人提出了VPO三阶段模型来识别价值，指出通过精益设计可以提升价值[92]。Koskela等人又重新讨论TFV理论，进一步对TFV理论进行了改进和完善[93]。Erikshammar等人对价值的模糊性进行了讨论，并用格拉底悖论理论来对价值的模糊性进行解释[94]。Thyssen等人指出在项目概念化设计阶段就考虑如何提升创造客户价值[95]。Bergman和Klefsjo对价值定义内容延伸问题进行了研究，指出从客户需求到客户满意的质量，价值定义内容延伸到客户满意的获取。
自从1993年之后，许多学者围绕LPS展开了研究，促使LPS的理论不断发展和完善。Ballard和Howell对传统建设生产过程中的“推式”计划进行了分析，提出了要把精益思想的“拉式”流程引入进来，把工作分为Should-Can-Will-Did四种类型的分析思路[96]。Ballard等人指出最后计划者体系就是让具体实施者参与制订计划，提高计划的可适性和灵活性，减少工程变更[97]。Ballard和Howell从计划免受干扰的视角，提出了“屏蔽生产”的观点，促使了LPS更大的发展[98]。Ballard在其博士论文中对最后计划者体系进行了系统的研究，提出了一个完整的最后计划者体系[36]。Ballard和Howell对LPS方法进行了更新，进一步丰富了其内容，使其趋于成熟和完善[99]。Ballard和Howell对当前建设项目实践与精益建设之间的本质区别进行了分析，探讨了精益建设如何应用于建设项目中，并详细阐述了以最后计划者为中心的精益项目交付体系。Macomber等人提出“管理承诺”是LPS在实际应用中的补充和完善。
Sacks和Harel从博弈论的视角对分包商劳动力资源分配行为进行了研究，得出其行为与分包商所感知的计划可靠性水平之间存在着内在联系，提出了一个扩展形式博弈模型，指出项目经理和分包商之间的信任达到某种程度会使二者从竞争走向合作[100]。Koskela等人基于施工管理对最后计划者和关键链两种方法进行了对比分析，识别了二者的相同之处和不同之处，并指出两种方法的缺陷和不足，探讨了二者融合集成的可能性[101]。Sappanen等人指出最后计划者和位置管理系统二者的集合，可以充分发挥各自所具有的优势，增强进度安排的一致性，缩短工期，提高生产效率[102]。Rybkowski探讨了最后计划者作为概念化看板如何应用于精益建设[103]。
针对精益思想在建筑业中的应用，Stuart提出了反对的意见，他指出精益思想具有“黑暗的一面”，是以某种政治运动或意识形态来最大限度地剥削工人，从而引起了针对精益建设的一场激烈讨论。Ballard和Howell对Stuart的说法做出了回应[33]，指出Stuart没有对精益思想充分地理解，精益思想主要是关于如何改造客观事物，并不涉及如何对待人的问题。与之相反，员工在精益思想的指导下，建设生产过程中实施最后计划者体系能够使员工拥有更多的决策权，更好地保证他们自己的安全和健康[19]。
Bertelsen和Koskela基于生产理论、建筑管理理论和建筑生产过程的特殊性，以TFV理论模型为中心，建立了涵盖合同管理、过程管理和价值管理三个范畴的建筑管理模型[32]。Ballard和Howell构建了生产系统管理模型，指出精益项目管理可以通过生产系统的设计、操作和提高来实现，并重新定义了控制的概念[99]。Rooke等人指出精益思想不仅仅应用于生产和操作层面，也应该把精益思想应用于决策和组织中。由于建筑产品具有单件一次性生产、现场生产、暂时性的多组织、多变更管理等特点[93], Bertelsen和Koskela指出建设项目本质上是动态非线性的复杂系统，该系统存在于混沌的边缘，并在项目内外部环境和项目组织方面，通过分析建筑项目的复杂性和动态性来深入地理解建筑项目，为精益建设的发展提供了新的思路和方法[40]。
② 实践应用研究现状
Alarcón指出快速跟踪（Fast Tracking）和并行工程（Concurrent Engineering）是两种缩短项目周期的方法。快速跟踪是一种实践导向型的方法，没有固定的概念和理论基础，其本质就是设计和施工的重叠；并行工程主要在于缩短工程周期，提高产品质量和减少成本。Koskela等人认为快速施工（Rapid Construction）就是持续推动缩短施工周期，探讨了快速跟踪和快速施工之间所存在的差异性，对其理论和实施问题进行了探讨，提出了一些可适性措施，并将其运用到VTT实际案例中进行了分析[104]。
Ballard指出JIT在施工和制造中的应用有本质的不同，因为与制造过程相比，施工过程呈现更加复杂而不确定的特点。减少在制品库存来缩短项目周期的前提是减少物料和信息流的变化，最后计划者就能很好地解决这个问题，促使施工走向JIT。Ballard等人对帕洛阿尔托研究中心的一个案例进行探讨，指出计划可靠性（Planning Reliability）是改进性能的关键，并把其运用到最后计划者体系中加以分析与说明，为最后计划者的进一步发展奠定了基础[92]。Koskela等人将最后计划者体系运用到VTT实际案例研究中，探讨了其在工程建设实际操作中的应用性[83]。Miles和Ballard简要讨论了目前建筑包工合同所存在的差异，构建一个用于继续探讨和行动的框架，指出如果没有对建筑包工合同的标准进行改进，精益建设概念的传播就会受到很大限制[105]。Alarcón和Mardones探讨了在设计阶段，施工和设计团队之间由于缺乏交互沟通而引起施工期间的很多问题，如不完备设计、改变工序、返工和推迟工期等。针对这些问题，进行了设计—施工界面绩效的研究，QFD是一种有效的识别工具，使得设计接口和施工接口有了很大改善，进而减少了缺陷的发生[106]。Junior等人基于案例研究的方法，对最后计划者体系的应用所取得成果进行了阐述和分析，在此最后计划者体系得到了补充和完善[107]。Bertelsen通过对丹麦住宅建设项目实施最后计划者体系的5年跟踪研究发现，实施最后计划者体系能给住宅建设项目带来客户价值提升、工期缩短、缺陷和遗漏减少等[108]。Alarcon等人以智利建筑企业为背景，研究了12家建筑企业的2～3年实施最后计划者体系所取得的成果，包括提高管理和控制、增加中层管理的参与、减少紧急要求、提高生产率、减少等待时间和良好的合作以及缩短工期等。Salem等人通过直接观察、面谈和调查问卷几种方式收集对最后计划者、日常会议（Daily Huddle Meetings）、首次运行研究（First Run Studies）、5S（The 5s Process）、质量和安全事故致因（Fail Safe for Quality and Safety）等精益建设工具进行了有效性分析，得出最后计划者体系超过期望的结果[53]。
Alwi等人对印尼和澳大利亚的非住宅建筑和基础设施项目的无增值活动进行了定量研究，识别了浪费的类型和浪费产生的原因，阐述了关键浪费类型和浪费成因，目的是促使建设管理者关注建设过程中无增值活动发生的减少[109]。Thomassen等人探讨和分析了丹麦最大的承包商MT公司从2001年开始在具体实践工作中实施精益建设的经验和所取得成果，用实例和有关数据说明了实施精益建设给该公司所带来的益处，即总利润提高了20%，工程总成本降低了15%，连续施工时间缩短了10%，与其他施工管理模型相比，生产率增加了25%[110]。
此外，随着研究的逐步深入，Degani和Cardos提出了清洁建设（Clean Construction）的概念，认为精益建设中应该注意对环境的影响问题[111]。Abdelhamid把6σ引入到精益建设中，并分析了其应用性[67]。Forbes和Ahmed指出精益技术和电子商务的结合能够解决建设过程中的错误、延迟和沟通问题，进而持续改善各种生产活动[112]。Rischmoller等人指出把CAVT技术应用到项目设计过程中以提高整个项目价值水平[113]。Sacks等人研究了精益建设与建筑信息模型之间的交互协同问题，指出二者之间具有协同效益，对建筑业产生重大影响[114]。
（2）国内研究现状
① 理论基础研究现状
谢坚勋从转换模型、流动模型和价值生产模型三个方面探讨了建筑生产理论的发展，并根据自己的认识给出了精益建设的定义，指出精益建设的研究和应用主要集中于生产系统的设计与建立、生产特性产生的问题和解决、生产实践精益原则的应用等三个方面[21]。黄如宝和杨贵从四个方面对精益建设理论的应用进行了分析，即价值最大化、浪费最小化、流的管理和项目交付，指出目前的成果多集中于对如何减少浪费的研究，精益建设原则和顾客价值最大化方面研究的深度还不够，有待进一步加强和完善[34]。朱宾梅等基于精益建造的思想，对工程项目的质量、成本和工期三大要素之间的相互依存关系进行了讨论和分析，做出了全新的理解和认识，指出三者之间由绝对效益背反转向相对可控的效益协调关系[115]。朱蕾和杜静介绍了精益建设中持续流的定义，从价值流团队的组建和作业测定组的组建两个方面探讨了创建持续流的准备工作，提出运用价值流图和平衡生产线两种方法对其在建设业中的应用进行了分析[116]。邱光宇等从适时适量施工、缩短各工序与各分项工程转换时间、建立柔性施工机制、质量保证、模块化施工与并行施工法、施工均衡化和看板管理七个方面探讨了精益建设的基础，并阐述了精益建设的计划与控制体系，结合我国建筑业实际情况，指出了精益建设的推行要点[58]。闵永慧和苏振民对精益建造和传统建造进行了对比分析，阐述了精益建造的优势。陈勇强和张浩然通过对精益建造理论体系的分析，指出从满足客户需求、提高设计水平、减少变化提高绩效、标准化管理和项目过程绩效评价五个方面实施精益建造理论来提升工程项目管理能力[117]。刘玮等指出建立柔性拉动施工体系是精益施工的基础工作，该体系主要包括柔性合同和拉动施工两个方面的内容。实现柔性拉动施工体系就是保证执行柔性合同、前工序及时拉动、后工序无缝隙开工及施工产业供应链等内容[118]。钱军指出实施精益施工的前提条件之一就是建筑业培养“一专多能”的高素质多面手员工，有利于对施工过程中质量、进度和成本的控制，提高员工系统的柔性[119]。余明等基于项目剩余权的动态网络组织理论，提出了适应实施精益建造需求的组织构想，指出通过观念重建、流程识别、组织设计与实施反馈等流程操作的实施来实现精益建造组织[120]。陈熙和骆仁俊分析了传统模式下工程项目质量控制所存在的弊端，指出把精益建造的思想应用于质量控制过程[121]。温海洋结合TFV理论，基于传统生产管理理论的基础上，建立了一种精益建设的工程管理模式，并提出了精益建设在工程项目质量管理中实施的新措施[122]。李书全和朱孔国基于三螺旋理论，对环境、工程建设项目和精益思想之间的关系进行了分析，建立了实施精益建设的“三螺旋”模型，指出精益建设各螺旋只有协同才能确保项目成功[123]。
赵道致和陈耕基于精益思想，建立了建筑工程项目计划与控制体系，该体系能够有效地提高建筑工作流的稳定性[124]。赵道致和度磊桥对最后计划者技术内容进行了探讨，并将其与传统计划系统进行了对比分析，指出了最后计划者技术所具有的优势，提出最后计划者技术在我国实施的一些建议[125]。赵培等详细阐述了最后计划者体系的基本理论和衡量标准[126]。王俊松和叶艳兵对CPM为代表的网络技术进行了分析，冲突管理的滞后影响了计划的实施，提出应将LPS技术与现代技术相结合，提高计划的可靠性[127]。章蓓蓓等基于精益建造理论对流程的概念和分类进行了阐述，对建造流程不稳定形成的原因和对策从设计阶段、施工现场和计划与控制三个方面进行了分析，探讨了创建持续流的方法和工具[128]。冯仕章和刘伊生总结了国内外有关精益建设的研究成果，从基础理论和应用理论两个角度，归纳出精益建设的理论体系，并对最后计划者系统、价值工程和准时生产制度三种实施精益建设的辅助技术进行了探讨[61]。熊巍从最后计划者体系、准时化、标准施工操作流程三个方面对精益建设理论体系进行分析，探讨了精益建设的优越性，指出建筑企业实施精益建设从根本上保证了工期和工程质量，提高了人员素质，降低安全事故率，改善了现有管理现状，促使工程项目整体管理水平的提升[129]。徐奇升等基于精益建设和建筑信息模型，建立了基于建筑信息模型的精益建设关键技术集成模式，并从并行工程、拉动式和价值管理三个精益建设关键技术视角对该模式进行了探讨，分析了精益建设关键技术与建筑信息模型集成的主要优势[130]。陈军对精益建设中看板管理的具体实施方法进行了探讨，提出了在实施看板管理过程中应该注意的问题[131]。
陈敬武等基于精益思想和供应链思想，对精益建设在供应链环境下的实现问题进行了研究，构建了供应链环境下的精益建设模式，并对其进行了分析[132]。何阳和陆惠民从成本、质量、及时控制等几个方面探讨精益建设促进了建筑供应链管理，并提出了在精益建设下实施建筑供应链管理的一些要点[133]。温承革等构建了精益建筑供应链模型，指出把精益思想在建筑业中的应用，可以整合优化供应链资源，提升供应链的整体绩效水平[134]。王宁等分析了精益建设的内涵、优势和重要性，探讨了并行工程和供应链管理两种方法与精益思想相融合的问题，指出了实施精益建设的方法和要点[52]。此外，刘艳和陆惠民认为精益建设与可持续建设在某些方面具有相似性，探讨了精益建设对实现可持续建筑的贡献[135]。王雪青等在探讨密歇根大学的精益建设初级读本表和鲍灵格林大学的精益建设实验室授课课程的基础上，指出我国高校的精益建设教育应该包括的内容[136]。
② 实践应用研究现状
蒋书鸿和苏振民对精益建设和传统建设进行了对比分析，指出了精益建设所具有的优势，提出了在我国实施精益建设的一些建议[137]。戴栎和黄有亮建立了精益建设系统的基本框架，分析了其具体实施的方法，提出了实施精益建设过程中应注意的一些问题[138]。何阳和陆惠民对精益建筑供应链和建筑企业核心竞争力二者各自的内涵以及它们之间存在的关系进行了探讨，指出精益建筑供应链促进了建筑企业核心竞争力的提升，并从战略重视、掌握核心技术、资源整合、注重信息交流、创建学习型组织和建立战略联盟6个方面分析了精益建筑供应链下如何构建建筑核心竞争力的要点[139]。邱光宇和刘荣桂从观念、执行标准、经济性和涉及部门众多四个方面分析了我国建筑业实施精益建设的障碍。并在此基础上，提出了推行精益建设的一些要点，用案例研究佐证了我国建筑业实施精益建设的可行性问题。另外，对我国的建筑施工单位进行调研，发现精益建设已在我国许多建筑企业形成了雏形，除了个别家族企业，90%的施工承包商具备了这个方面的管理经验，在我国推行精益建设完全必要而且可行[140]。闵永慧和苏振民基于TFV理论，建立精益建造体系的建筑管理模式，采用案例验证的方法探讨了该模式的可行性问题，指出在我国运用该模式时应注意要点，即理念的转变、不断探索和有所侧重[141]。金昊结合实际案例，从精益化设计和精益化施工两个视角，提出建筑项目实施精益建设的一些方法和措施[142]。周红波等建立了绿色精益施工管理模式的理论框架，并针对2010年上海世博会的“智能化生态住宅”工程实施绿色精益施工提出了具体的方案[143]。曹真和苏振民对国外9个实施精益建造案例的精益原理和应用成效进行了分析，结合我国工程建设的实际情况，提出了一些适合我国建筑业实施精益建造的建议[144]。王伟伟和叶青对实施精益建造的核心方法，即准时化拉动式建造、最后计划者体系、标准化管理、创建持续流、并行工程和构建精益供应链，进行了阐述，并结合我国的实际情况，提出了实施精益建造的几点建议[145]。邱光宇和刘荣桂从宏观和微观两个视角分析了我国建筑业实施精益建设所带来的益处，并采用案例研究的方法对国内建筑业实施精益的可行性进行了分析。黄宇和高尚对建筑业和制造业的差异进行了比较，探讨了日式企业文化和管理与“精益”的渊源，指出在我国建筑业推行精益建造所面临的挑战，提出引入“改变/干预措施”，改变精益建造的中心，以及在高校教育中开展有关精益建造的继续教育[146]。
此外，我国一些建设项目也在积极把精益思想引入到项目实施中来。2010年上海世博会“智能化生态住宅”“城市最佳实践区”等参展实物工程项目，还有中铁六局所承担的天津西站建设项目，都已经结合实际情况，把精益建设应用到实际的建设工程项目管理中来了。
2.2.2 精益建设技术采纳影响因素研究现状
通过梳理国内外研究文献，将影响精益建设成功采纳实施的因素分为个体因素、组织因素、结构和环境因素几大类。
（1）个体因素
主要研究高管、中层管理者、技术人员和一线操作人员以及建设项目参与方的个体因素对精益建设成功实施的影响。
① 高管的支持和承诺
在成功实施创新战略中，任何组织的高层管理者都扮演着主要角色[53][147]。成功实施精益建设需要他们设计和制订一个有效计划，提供充分的所需资源以及做出由于实施而引起管理变革的承诺。Kim和Park发现很多建设项目在实施精益思想过程中缺乏来自高层管理的支持和承诺，而这种支持和承诺对于精益建设成功实施是极其关键的。如果缺乏高层管理的支持和承诺，有关专业人员在采用精益建设思想时或许会面对大量困难，进而影响精益建设的成功实施[148]。
② 理论知识和操作技能
精益建设是制造业的精益生产方式在建设业中的应用。从表面上看，精益建设和精益生产在原则和方法方面有很多相似之处，但这些相似之处并不完全相同，不能照搬照套。精益建设需要根据精益思想在建设业中应用的适应性对其差异进行修正。此外，Bertelsen认为建设项目系统是极其复杂的[40], Jorgensen和Emmitt指出精益建设的方法和技术与传统的工具和技术相比而言有明显的不同。因此，这些差异和不同需要充分理解，以便使它们得到最佳利用，否则将成为成功实施精益建设的障碍因素[149]。缺乏实施知识[150]、不能胜任的管理领导能力和缺乏项目团队技能[151]、精益建设概念的不理解和缺乏实践经验[152]、缺乏专业技术能力和精益应用的错误理解等阻碍了精益建设的成功实施[153]。
培训促使员工加强对精益建设概念的理解，消除障碍因素，以使他们拥有实施精益建设所需的知识和技能[53]。Alarcón等人对过去5年100多个建设项目应用最后计划者体系进行了研究，发现其概念和原理的肤浅理解以及缺乏培训阻碍了精益建设的成功实施。Kim和Park指出目前培训只是集中于改善生产率和绩效的工具上，很少以精益思想和原则为中心，这种培训在一定程度上破坏了精益建设成功实施[148]。曹真和苏振民对精益建设在建筑项目中的实践和推广提出了一些建议，包括企业员工和经理的课程培训、专题研讨会以及成立精益工作小组[144]。
③ 认可态度
员工态度因素是阻碍精益建设应用的主要因素之一，尤其是在施工阶段[19]。英国[154]和荷兰的两个调查指出，精益建设在建设项目中应用迟缓的原因之一是建设公司对采用精益原则持有不同看法，甚至持有消极的态度[155]。与此相反，对精益建设应用的过于乐观和盲目自信同样限制了精益建设的成功实施[153]。另外，建设项目中有众多参与方，包括承包商、分包商、客户/业主等，各方的态度、角色、关系、行为和沟通阻碍了精益建设成功实施[156]。Kim和Park对美国的建筑企业进行了调查，指出建设项目参与方关于精益建设的态度实际上是影响成功实施的一个敏感因素，这种态度将影响他们个人或团队的工作能力[148]。Mossman研究中也提到建设业现存的观点“我们做得很好，为什么冒这个险尝试新事物呢”以及“我们利润很少了，我们不能承担由于改变而带来的风险，它或许会使我们处于危险”，反映了该行业参与方拒绝接受新事物的态度[153]。
缺乏自我批评只能认识到一部分问题，限制了从错误中学习的能力，对于精益建设成功实施而言也是如此。也就是当人们犯了错误的时候，他们的中心思想是如何保护他们自己，而不是从错误中进行学习。如果没有学习，就没有改进；没有改进，就没有精益[153]。
另外，如果建设公司满意当前的管理水平，并达到了预期目标，他们将不愿意做出任何改变，即使这些改变或许会提高他们的生产率和产品质量水平，这种情况将造成精益建设无法得到实施[152]。因而，改变惯例和行为规范看上去是实施精益建设的一个必须的先决条件[157]。
（2）组织因素
① 酬薪与激励
Anumba等人指出采用个人目标的激励机制，而不是团队目标的激励机制，不利于精益建设的成功实施[150]。由于团队员工需求的差异化，造成团队内或团队间的合作无法形成。建设项目中作业人员绩效报酬大部分是采用计件工资方式，如果作业人员参与了精益实施活动，一旦出现了问题影响了本人的收入，并且没有得到补偿，那么作业人员就会对精益活动产生抵触情绪[153]。此外，个人绩效测度、团队绩效测度和提升能力评价若不合理，将破坏精益建设成功实施[98][25][158][159]。
② 组织结构
传统建设以利润最大化为目标，而精益建设的目标是更好地满足客户要求，同时避免浪费和使用最少资源[160]。组织结构本质是实现组织目标的手段和方式，必须随着目标的调整而调整。Kim和Park指出组织结构是否合理是影响精益建设实施的一个因素[148]。此外，员工参与管理的程度也影响了精益建设成功实施[151]。
③ 精益文化
在企业管理中，文化体现为员工的共同价值观和行为规范，其反作用表现为约束员工的行为。Common和Johansen等人分别以英国和荷兰的建设业为研究背景，发现精益建设的实施并不太理想，其中重要的影响因素就是缺乏精益文化[154]。Johansen和Walter基于对德国建设业实施精益建筑的状况进行的调查和分析，支持了上述二人的观点[157]。Johansen等人从社会学的视角研究了最后计划者的实施，认为文化是影响精益建设实施的内在障碍[161]。涉及态度、内部关系或合作几个方面的主要问题阻碍了精益建设的成功实施，但是这些障碍的形成主要是缺乏支持团队合作的组织文化、缺乏团队内部文化以及缺乏共同愿景和共同共知[158][159]。王伟伟和叶青指出重塑企业文化促进了我国建造项目实施精益建造[145]。
④ 沟通管理
建设项目中，不同组织的众多参与方必须一起工作，尤其是业主、咨询商和承包商[162]。这些项目参与方有不同的需求和偏好，但是其共同目标是成功完成相关建设项目。在成功实施精益建设过程中，建设项目所有参与方之间需要建立和改善信息沟通，信息沟通不畅将导致一系列生产率和产品质量低下的问题[163]。信息沟通的不畅将造成各参与方不能充分认识他们的责任，出现“扯皮”现象，阻碍精益建设成功实施。同样，团队之间缺乏沟通也阻碍了精益建设成功实施[151]。Kim和Park发现良好的信息沟通和相互协调有利于成功实施精益建设[148]。Abdullah等人指出了缺乏来自其他组织的信息或帮助影响了精益建设的成功实施[152]。
⑤ 资金管理
实施精益建设活动就如同其他活动一样，也需要资金给予保障。例如，在精益建设的实施过程中，激励员工的积极参与、提供相应的设备以及聘请精益管理专家等都需要投入资金。Common、Olatunji和Mossman等人指出资金不足、实施成本、腐败、工资待遇、物质奖励以及风险规避等因素影响了精益建设的成功实施[154][164][153]。
⑥ 时间管理
精益建设对于建筑业而言是一个崭新的概念，对这个概念及其实施工具和方法的理解还相当有限。作为一个新概念，在实施之前，我们必须花费时间和精力去充分地了解和掌握它。例如，Kim和Park研究发现，建筑公司实施精益建设之前需要召开大量的会议并讨论大量的信息，如果管理不当，这些会议必须重复举行，进而占用大量的时间。建设项目周期都有具体的时间规定，这种情况很容易造成工期延长，从而给公司带来损失和负面影响，最终导致损害公司的声誉[148]。因而，在已经进行的项目中，实施精益建设的主要困难在于缺乏实施新实践的时间[153]。
⑦ 工具采纳
Thomas等人指出精益建设关键概念为：JIT、拉动系统、减少劳动生产率变化、改善流可靠性、避免浪费、操作简单化和标杆管理[165]。涉及的主要工具有全面质量管理、最后计划者、流程再造、并行工程、团队合作和价值管理[166]。Johansen和Walter对德国建筑业实施精益工具和方法情况进行了调查，发现TQM应用频率最高，占到了受访公司的35%，依次是标杆管理和并行工程，同时价值管理根本没有得到使用[157]。另外，76%的受访公司没有或只采用了一个精益管理工具，从而指出精益工具在德国建筑业还有很大的应用空间。
⑧ 计划和控制管理
传统建设和精益建设计划和控制方法的基本原则可能是相同的，二者不同点是，精益建设计划和控制方法除了减少浪费之外，还追求持续改善建设活动。德国建筑业大部分仍然采用传统的关键路径法（CPM），而不是精益建设计划技术，因为CPM忽视了项目计划的重要因素，如运输、等待时间和重复工作等，造成了很多浪费[157]。
精益建设是由一系列的流和转换活动组成，生产的整体效率取决于所有执行转换活动的效率，以及流活动的数量和效率[14]。流的效率大小主要取决于流的可靠性和稳定性。Koskela指出缺乏精确的提前计划影响了流的可靠性和稳定性[167]。计划系统的相互关系[148]、计划制定不合理和不完备[156]、缺乏长期计划[151]阻碍了精益建设的成功实施。
⑨ 设计管理
在德国建设业中通常把设计工作委派给外部的设计者，倾向于把建筑过程和设计分离，这将有可能对精益建设成功实施形成阻碍[158]。Koskela指出设计的不完备性破坏了精益建设实施[167]。
⑩ 客户管理
Howell对“精益”一词定义为“给客户他们想要的，没有浪费的立刻交付”[18]，从客户偏好角度出发，决定建设项目的价值和浪费[168]。Common、Forbes、Ahmed、Alarcón和Alinaitwe等指出未以客户为中心、缺乏内外部客户需求理解、缺乏客户投诉理解等破坏了精益建设成功实施[154][156]。
成功实施精益建设的组织因素除了以上这些之外，还有缺少设备[156]、缺乏统一实施的方法以及物品放置不合理、使用非标准化部件和缺乏预制造等[98][167]。
（3）结构和环境因素
① 供应链管理
供应链管理（SCM）在20世纪60年代由丰田公司首先提出[12]，要求现场快速反应、较少浪费、更加有效信息流和少量库存等[169]。精益建设是生产系统实现材料、时间和信息等浪费的最小化，以便产生价值尽可能最大化的一种方式[87]。因此，成功实施精益建设需要建设公司具备良好的供应链管理基础。Johansen和Lorenz Walter对德国的建设业进行了调查，发现对SCM的使用只占到受访公司的12%[157]。缺乏到最佳供应链中采购所需资源影响了精益建设流的可靠性[167]，造成参与者之间的冲突，进而增加建设过程中的成本和延长建设项目的时间[170]。供应链的不确定性以及生产过程的不确定性不利于JIT的实施[171]，缺乏客户和供应商的参与破坏了并行工程在建设项目中的应用[150]。另外，供应链管理集成了供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等，邱光宇和刘荣桂指出涉及部门众多问题影响了精益建设成功实施。各参与方内部贯彻精益思想，在建设项目活动中实施精益建设以及在活动之间和从全局的角度实施精益建设[140]。
供应链管理中很重要的一个内容就是采购管理。采购管理内容涉及供应商管理、采购价格、采购量和采购时期等。高通货膨胀率、批量采购价格折扣和早期采购价格折扣[171]以及价格不稳定[164]等促使建筑企业提前或延期采购所需材料和设备等，形成闲置或等待的浪费，不符合精益建设实施的原则。Koskela指出采购策略合理性影响精益建设的成功实施[167]。另外，传统的采购合同破坏了精益原则的应用。因为传统的采购合同对于交易双方而言是一种对抗关系，产生了交易成本，形成了浪费，违背了精益思想[172]。从实证的角度，Johansen和Lorenz Walter指出传统的合同造成了德国建设业的大量浪费[157]。
② 需求开发
精益生产已经在制造业得到广泛的应用[173]，相比精益生产而言，精益建设应用还不普及[168]，这种情况在一定程度上表明建筑业参与方很少认识到自身对精益建设的隐性需求。英国的卓越建设、美国的精益建设协会以及国际精益建设小组等咨询研究机构积极对精益建设理论及应用展开研究，引爆了建筑公司对精益建设的隐性需求，极大程度上推动了精益建设在欧美发达国家（如美国、英国和荷兰等）建筑业的应用。尽管这些研究机构、学者和业界人士等取得了许多研究成果，但是如果不对这些研究成功加以很好的宣传和推广，使建筑公司充分地认识到精益建设应用所带来的优势，精益建设将无法得到成功实施[151]。Abdullah等人指出缺乏引爆建设公司采用精益建设概念的需求是阻碍精益建设成功实施的关键因素之一[152]。冯仕章也指出精益建设理论和应用研究的不足是精益建设实施的难点之一[61]。
Mossman指出英国的本科和研究生教育中，对精益思想和精益建设讲授的非常少[153]。德国的教育水平比较高，劳动力相当熟练，为精益建设在德国建设业的实施打下了良好的基础[157]。王伟伟和叶青认为开展精益建造教育是成功实施精益建造的前提条件之一[145]。
③ 政府政策
虽然建设业对不同国家的经济发展做出了突出的贡献，但是一些研究结果表明政府政策和社会基础设施等阻碍了精益建设在建设业的成功应用。比如，Olatunji和Alinaitwe指出官僚主义、政策不连续、缺乏社会福利设施和基础设施、材料本地市场的不可获得以及商品价格不稳定等因素影响了精益建设成功实施[164][151]。还有，通货膨胀、专业人员工资低和腐败问题也与政府政策有关。
此外，国体体制[174]、经济性问题、国家技术发展水平[157]和专业人员技术垄断程度等也阻碍了精益建设成功实施[175]。