案例：中国式阿米巴助推企业经营效率和效益持续提升

E公司是一家大型电机设备制造公司，为解决对资源投入过度依赖、资源效用未能充分发挥、内部发展动力不足等问题，积极推进内部市场化，导入中国式阿米巴经营。从企业最基本单元开始，统一“责、权、利”，核算投入和产出，根据产出效益进行利益分配，把每个单元转变为独立的经营主体，从而更好地激发企业内在活力和创新动力；充分调动基层管理者和员工的积极性、主动性、创造性，助推企业经营效率和效益持续提升。

E公司导入中国式阿米巴，具体做法如下：

一、阿米巴组织划分的维度

E公司从两个维度开展“划小阿米巴组织”工作，一是经营单元维度，主要指集团、分公司、三级子公司等经营主体，目标是统一各级经营单元的“责、权、利”，激励经营单元自觉自愿地加快发展和管理提升，实现“自驱动”；二是管理单元维度，即投资、运维等经营管理的各个环节，主要通过明确每个环节资源动因、经营策略、提升手段，给各经营管理单元提供相应的方法和标准，帮助经营管理单元解决如何创造高收益问题。

二、引入市场化管理机制，实现责、权、利的统一

导入阿米巴经营模式的关键是推进市场化，积极开展经营承包，促进关键资源下沉；建立“收入+经营利润”为主的考核体系，引导阿米巴组织关注投入产出的全过程。同时赋予阿米巴组织自主经营权，主要包括：用人权、内部分配权、资源使用权等。

划分阿米巴的关键是实行巴长负责制，实现自主经营、自负盈亏。一是明确责任，如巴长经营目标、现场管理、团队建设及服务质量等责任；二是资源下沉，保障巴长对可控成本的有效调配及使用；三是赋予权限，确保巴长享有人员管理权、激励分配权等，并可对专业管理部门进行考核评价，形成双向、互动的考核机制。

三、统一划分指标和核算口径

遵循统一确定收入和成本核算的总体原则划分，一是将客户划分到阿米巴组织，再将与之匹配的量收、成本归集到阿米巴组织；二是简化成本分类，便于基层管理者理解；三是统一量收口径、统一成本池设置、统一计算经营利润。

四、建立有效的考核激励机制

制订了统一的考核框架，将激励考核与阿米巴经营成果挂钩，明确考核体系中收入类指标和利润类指标所占权重，要求将员工利益与企业利益相统一，将员工薪酬和考核结果挂钩，上不封顶，鼓励员工多劳多得，促使员工积极主动完成更高目标。