2.2　企业家与领导力

任何企业都有其不同的特质。如果我们用一些具有共识的管理标准对企业进行分类，那么企业具有很多共同的地方，这也是管理人才往往能够适应新的企业环境的原因。但是，每个企业的文化特征差异很大，而其根源往往与企业家有关。从企业家的角度来说，领导力创新形式各异。因为企业家个人风格的差异性，在某种程度上，一个企业家就代表一种领导力创新形式。

2.2.1　企业家

“企业家”（entrepreneur）一词最早出现于16世纪的法语文献，形容领导军事远征军（武装探险队、开拓殖民地冒险）的人，后泛指从事冒险活动的人。1732年，法国经济学家理查德·坎蒂隆（Richard Cantillon）将“企业家”引入经济学著作，认为企业家是不确定性的承担者，要面对不确定的市场和承担价格风险。这不仅是第一次在经济学文献中揭示了企业家的“风险承担者”形象，同时也指出了企业家的职能就是承担风险。

英国古典经济学家亚当·斯密认为企业家就是资本家，企业家是全部资本的源泉。鉴于当时英国工业化时期的特定历史背景，他未能鉴别企业家职能与资本所有者职能，直至约翰·穆勒（John Stuart Mill）才使用现今意义上的“企业家”概念，但仍然沿袭了古典经济学的说法，即企业家依然是“多面手的资本家”。

19世纪初期，法国古典经济学家萨伊（Jean-Baptiste Say）把企业家定义为“结合一切生产手段并为产品价值寻求价值的代理人”，认为企业家能优化资源配置，将一切生产要素结合起来，并按照市场价格支付各种要素的报酬，企业家自己的报酬是企业的剩余，即企业家扮演的是“市场协调者”角色。

20世纪初，英国新古典经济学家马歇尔（Alfred Marshall）认为企业家是企业生产经营的指挥者和风险承担者。企业家必须实际经营企业并拥有企业财产权，企业家角色与功能应该定位于中间人、领导者与协调者以及承担风险的人。

20世纪初期以来，新制度经济学派经济学家主要应用交易理论和团队生产理论来定义企业家。科斯的《企业的本质》使我们可以从产权决定角度研究企业和企业家，他认为企业家是将各生产要素结合在企业中的牵线人，是企业生产的指挥者，是企业的权威，并赋予企业家“经纪人”角色。美国经济学家威廉姆森（Oliver Williamson）受到科斯理论的重要影响，在2009年诺贝尔学术演讲会上阐述了现代企业是具有节约交易费用目的和效益的组织创新的结果，企业家是组织创新的组织者。另一位美国经济学家德姆塞茨（Harold Demsetz）把企业家定义为通过企业内部契约产生的企业这个团队生产运行的最佳指挥者。

20世纪中期，美籍奥地利经济学家熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）提出著名的企业家“创新理论”，突出强调企业家“创新”的本质——企业家不同于资本家，也不同于管理者，而是创新者，企业家最基本的功能是创新，把创新活动的倡导者和实施者称为企业家，从而使“企业家”这一独特的生产力要素成为最重要的要素。作为企业的经营者，企业家不需要拥有资本，因此企业家不行使企业所有者职能，也不承担风险。

美国芝加哥学派的创始人奈特（Frank Hyneman Knight）把不确定性和企业家职能联系起来，把企业家定义为“自信者和冒险家”。企业家是最终的决策者，享受决策正确带来的纯利润，并承担决策错误所造成的损失。企业家要有较强的风险意识，面对市场的不确定性大胆决策并承担风险，而把可靠性提供给企业职工。

20世纪后期，美国经济学家卡森（Mark Casson）提出著名的“企业家判断说”：企业家的功能是企业家判断，企业家就是专为稀缺资源协调做出判断的人。企业家的作用是在不确定的经济环境中，凭借自己的信息获取和信息处理人力资本对稀缺资源的优化配置做出非重复性、非程序化的判断性决策。

一个成功的企业家往往非常注重市场结构，包含销售与购买者的数量与分销规模、进入或退出壁垒的高度、产品差异化的广度与特征、国际化竞争的广度与特征，以及一些需求参数（如弹性、增长率）。优秀的企业家（包括经理人）对市场结构的看法以及对公司优劣势的观点决定了公司战略与组织结构（任务的内部分配、决策规定、评价与奖励机制）的选择。

如果说一种战略能够成功，那说明企业家有全局的战略观念，能够掌握宏观、中观、微观环境的可预测或不可预测的变化，从全面的角度以及创新、动态意识来看待和考虑问题，并坚持贯彻和落实战略举措。

从印度经济的增长到美国乃至全球经济的发展历程来看，市场经济实乃企业家经济，企业家是经济增长的主要贡献者。美国经济在20世纪后期的快速发展，归功于比尔·盖茨、戴尔、韦尔奇、郭士纳等企业家；日本经济在20世纪70年代的腾飞，归功于松下幸之助、本田宗一郎、丰田家族等企业家；韩国经济的崛起，归功于三星的李秉喆、LG的具仁会、现代汽车的郑梦九、SK集团的崔钟建等企业家。

国家与国家之间的竞争是经济发展水平的竞争，其实质是企业与企业之间、企业家之间的竞争。这是一个需要企业家的时代，社会经济发展迫切需要造就一大批优秀的企业家。当领导力大师沃伦·本尼斯（Warren G.Bennis）在其经典著作中提出“绝大多数组织都被管理过度却领导不足”时，中国不少企业家和经理人还对此不知所云；当杰克·韦尔奇（Jack Welch）对全球的经理人大声疾呼“别沉溺于管理了，赶紧领导吧”时，中国一些企业家和经理人对此还有些懵懵懂懂。今日中国是中国企业注重由管理力向领导力转变之时，已经从过去的把握机会获得暴利，转向了通过能力获得正常水平持续盈利的时代。

一个成功的企业家需要有不同于其他管理者的素质，无论是思想、技能，还是心理、生理。

思想素质　企业战略家首先应是思想家，要能够经过思维活动，对客观现实有独到的见解，能够将某个问题、事件或需协调的系统分解成若干部分或子系统，找出各组成要素的内在特征和联系，通过优化组合，以适应外部环境的变化。

技能素质　技能素质是指掌握和运用企业战略技术的能力，包括掌握企业战略管理知识的知识素质和运用企业战略管理技术的能力素质。在知识经济时代，企业家必备的知识包含了哲学、社会科学和技术科学等。掌握企业战略管理和宏观经济知识，可以对经济形势做出迅速正确的判断并推断未来，以此进行战略设计和领导战略实施的成功率才会更高。

心理素质　企业家在进行企业战略管理时总会表现出知觉、思维、情绪等内心活动，他们必须要有健全的神经、乐观的性格和饱满的精神。

生理素质　企业家为从事企业战略各项活动必须要有健康的身体条件。随着科学技术的飞速发展，企业家的工作日益复杂，工作时间可能达到每周60~100小时。对于既是脑力劳动者又兼具体力劳动者的企业家们来说，没有强壮的身体，显然难以胜任。

比尔·盖茨就是这样一位技术创新的先行者和卓越文化的倡导者，他强调企业家精神、主人翁精神、创造性、诚实、坦率以及公开沟通。他还通过鼓励无拘无束的、即使有很大的失败可能性的各种实验来创新。他强调给予基层经理大量的自主决策权，并鼓励他们承担风险。努力使微软表现得像适应力很强的小公司集合体，而非大的官僚机构。

华为总裁任正非也是这样一位，他把华为从一家很小的通信产品代理商发展成今天中国乃至全世界领先的电信设备供应商，主要是把握了世界技术潮流，并且通过塑造《华为基本法》为核心的华为企业文化和制度流程，来保证实施正确的发展战略。

埃森哲公司曾在26个国家和地区与几十万名企业家交谈，其中79%的企业领导认为，企业家精神对于企业的成功非常重要，在全球高级主管心目中，企业家精神是组织健康长寿的基因和要穴。正是企业家精神造就了第二次世界大战后日本经济的奇迹，引发了20余年美国新经济的兴起。那么到底什么是真正的企业家精神呢？

创新精神　其实，我们在深入探究现代企业家的种族分布时可以惊奇地发现：与其他族群相比，犹太族群中创业家和创新者的比例相对高出不少。即使犹太民族基本上都是外来移民或少数族群，即使在以色列建国之后，移民和少数族群仍为犹太民族的核心成分。然而，这并没有阻碍犹太人成功创业和创新，也没有阻碍他们创建世界级的成功企业。比如在英国，那些从东欧迁过来的犹太人没有工作，他们几乎没有受到任何教育，也不会说英语，更没有资金，但他们却创建了一些全球最大的企业，如壳牌（Shell）、英国帝国化学工业集团（ICI）、Lyons公司、葛兰素史克公司（GlaxoSmithKline，GSK）等。英国财政大臣乔治·奥斯本（George Osborne）在2010年的一次公开演讲中曾这样说过：犹太创业家抓住了创业和创新的精髓。

典型地，以色列就是犹太民族国家，常被世人誉为“新硅谷”“创业国度”或“创新国度”的国家就是以色列。它是公认的美国硅谷之外最成功的创业和创新中心。我们来看一看各国在美国股票交易所上市的公司数量：美国有2400家公司，位列第一；中国有140家公司，位列第二；以色列有70家公司，位列第三，其中大部分为高科技企业。要知道，美国有3.15亿人口，而中国则更多，有13亿多人口，但以色列却只有区区的800多万人口。

冒险精神　3M公司有一个很有价值的口号：“为了发现王子，你必须和无数个青蛙接吻。”“接吻青蛙”常常意味着冒险与失败，但是“如果你不想犯错误，那么什么也别干”。同样，对1939年在美国硅谷成立的惠普、1946年在日本东京成立的索尼、1976年在美国加利福尼亚成立的苹果等众多企业而言，虽然这些企业创始人的生长环境、成长背景和创业机缘各不相同，但无一例外都是在条件极不成熟和外部环境极不明晰的情况下，他们敢为人先，第一个跳出来吃螃蟹。

China Rooted，Global Practice

Promax的故事透射出一位中国养育、美国创业的交大人故事，很好地诠释了企业家精神。

Promax成立于2003年，总部位于密歇根。Promax创始人郑钧是中国人在美国创业发展成功的典范之一。郑钧先生1990年毕业于上海交通大学动力机械系，毕业出国后，他洞察到一个很有潜力的利基市场，可以更好地向美国三大主要汽车生产商提供质量一流的零部件（见图2-4）和服务支持。尽管华人在国外（尤其是欧美国家）创业成功的案例屈指可数，但他仍带着敢为人先和美好的愿景成立了与汽车产业发展紧密相关的Promax公司。

经历了起初的冒险，又经过5年左右的适应期与发展成熟，如今Promax已成为全美领先的汽车零部件供应商之一，向美国多家知名的一级和二级汽车部件厂商提供配件，如American Axle Manufacturing、Nexteer、Lear等。Promax拥有完整的研发部门、生产部、营销部、工程部、物流部、技术服务部等，如图2-5所示。它将“客户满意是第一要义”作为质量控制的原则，“PROMAX”的内涵更好地诠释了这一点。

PROMAX

Professionalism——专业化；

Reliability——可靠；

Objectives focused on continual improvement——专注于不断改进提高；

Management focused on customer satisfaction——始终让顾客满意；

Achievement of on-time-delivery——始终按时交货；

Xcellence——走向卓越。

Promax合作的车型如图2-6所示。

秉承着“饮水思源，爱国荣校”的精神，郑钧在上海、昆山分别建立了两家生产基地，继承和保持了母校“起点高、基础厚、要求严、重实践、求创新”的传统，短短几年把上海普偌迈机电制造有限公司发展成为了中国首屈一指的自动化去毛刺机设备制造商。自2011年起，连续四年全公司的销售额年增幅超过25%。从2015年起，Promax开始扩建自己的工厂，增加了与数家新的一级和二级供应商的合作。从上半年超过预期销售额的表现来看，2015年全年销售额将接近一亿美元，Promax发展到了一个新的战略转折时期。

合作精神　正如美国经济学家艾伯特·赫希曼（Albert Hirschman）所言：“企业家在重大决策中实行集体行为而非个人行为。尽管伟大的企业家表面上常常是一个人的表演，但真正的企业家其实是擅长合作的，而且这种合作精神需要扩展到企业的每个员工。企业家既不可能也没有必要成为一个超人，但企业家应努力成为蜘蛛人，要有非常强的‘结网’的能力和意识。”

西门子是一个例证，这家公司秉承员工为“企业内部的企业家”的理念，开发员工的潜质。在这个过程中，经理人充当教练角色，让员工进行合作，并为其合理的目标定位实施引导，同时给予足够的施展空间，并及时予以鼓励。西门子公司因此获得令人羡慕的产品创新纪录和成长纪录。

敬业精神　德国社会学家韦伯（Max Weber）在《新教伦理与资本主义精神》中写道：“这种需要人们不停地工作的事业，成为他们生活中不可或缺的组成部分。事实上，这是唯一可能的动机。但与此同时，从个人幸福的观点来看，它表述了这类生活是如此不合理——在生活中，一个人为了他的事业才生存，而不是为了他的生存才经营事业。”货币只是成功的标志之一，对事业的忠诚和责任，才是企业家的“顶峰体验”和不竭动力。

学习精神　荀子曰：“学不可以已。”美国著名学家彼得·圣吉（Peter Senge）在其名著《第五项修炼》说道：“真正的学习，涉及人之所以为人此一意义的核心。”学习与智商相辅相成，以系统思考的角度来看，从企业家到整个企业必须是持续学习、全员学习、团队学习和终身学习。日本企业的学习精神尤为可贵，他们向爱德华·戴明（Edwards Deming）学习质量和品牌管理，向约瑟夫·朱兰（Joseph Juran）学习组织生产，向德鲁克学习市场营销及管理。同样，美国企业也在虚心学习，企业流程再造和扁平化组织，正是学习日本的团队精神结出的硕果。

诚信　诚信是企业家的立身之本，企业家在修炼领导艺术的所有原则中，诚信是绝对不能摒弃的原则。市场经济是法制经济，更是信用经济、诚信经济。没有诚信的商业社会，将充满极大的道德风险，显著抬高交易成本，造成社会资源的巨大浪费。其实，美国经济学家凡勃伦（Veblen）在其名著《企业论》中早就指出：有远见的企业家非常重视包括诚信在内的商誉。诺贝尔经济学奖得主米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman）更是明确指出：“企业家只有一个责任，就是在符合游戏规则下，运用生产资源从事利润的活动，即须从事公开和自由的竞争，不能有欺瞒和诈欺。”

2.2.2　领导力

在人们的记忆中，“领导”是一种“男性统治”的过程。高效率领导者的形象经常与那些通过命令和通过惩罚的威胁来领导他人的“强有力的男人”联系在一起。我们的眼前会浮现出恺撒在战场上一马当先，高呼命令，士兵们握紧拳头紧随其后的场景。与此相同的领导作风在许多组织中存在。智慧或行动的方向只能由领导者产生或指出，而被领导者只能胆战心惊地唯命是从。被领导者只能去做领导者想要他们去做的事，此外，他们毫无价值。

我们关注的是有价值的领导力。

领导力（leadership）可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单地服从。根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理层、课堂、球场、政府、军队、上市公司、小家庭，我们可以在各个层次、各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。一个头衔或职务不能自动创造一个领导。

美国民权运动领袖马丁·路德·金（Martin Luther King Jr.）、印度民族领袖甘地（Mohandas Karamchand Gandhi）和第二次世界大战时期的英国首相丘吉尔（Winston Churchill）都被公认为是精力充沛、具有非凡的领导力以及感召力的领导者。具有感召力的领导必须是熟练的交际者——他们不仅口才雄辩，而且能够深刻带有感情地与其追随者进行交流。他们能够很好地表达自身具有吸引力的眼光，同时能够引起追随者强烈的共鸣。

美国前国务卿基辛格（Henry Kissenger）博士说：“领导就是带领他的人民，从现在的地方，去没有去过的地方。”

通用汽车前副总裁马克·霍根（Mark Hogan）这样描述领导者：“记住，是人使事情发生，世界上最好的计划，如果没有人去执行，那它就没有任何意义。我努力让最聪明、最有创造性的人在我周围。我的目标是永远为那些最优秀、最有天才的人创造他们想要的工作环境。如果你尊敬人并且永远保持你的诺言，你将会是一个领导者，不管你在公司的位置高低。”

德鲁克基金会关于《领导者的对话》上有一句话：领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力。领导能力的基本原则是：领导力是怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后决定领导者能力的是个人的品质和个性。领导者是通过其所领导的员工的努力而成功的。领导者的基本任务是建立一个高度自觉、高产出的工作团队，并且建立起沟通之桥。

全球经济重心转移的新时代对领导力提出了更高的要求。企业领导者除了必须有崇高的价值观、严谨、自律外，要想决胜新时代，企业领导者还必须具备：

洞察力　在如今错综复杂的全球经济形势下，领导者要有敏锐的商业头脑、超凡的洞察力，拨开重重迷雾，直指问题核心，敏锐捕捉不可阻挡的大势所趋，在关键事件发生时迅速做出反应。同时，优秀的领导者要有恒心与毅力，坚持不懈，始终保持与时俱进。

决断力　在市场机会刚刚萌芽、尚未长成之际，领导者需要有想象力，在心中勾画其未来景象，有勇气坦然接受未来的不确定性；有魄力冒些风险、果断行动；要有胆识，在只有定性描述、缺乏定量数据分析的市场环境下，果断抉择；关键时刻敢于壮士断腕，敢于放手一搏。

感知力　初进新市场时，领导者要有敏锐的感知力，迅速把握当地的道德行为准则，快速适应多种文化以及在当地开展业务的基础及关键要素，以及高超的识人、用人、留人的能力。

社交能力　初进新市场时，领导者还要有强大的社交能力，与当地政府、监管机构及其他相关部门及企业建立良好的关系，密切交流，沟通信息。

转型能力　在适应市场变化、把握市场机会的同时，领导者需要有能力推动组织转型：减少汇报层级，加速决策制定，改变行为模式，并通过相互交流、相互协作迅速打破各产品条线总部与地区分公司、不同职能部门、不同业务之间的藩篱。

业务能力　开阔眼界、深入研究、敏锐感知，全面掌握行业大势，并将行业大势与当地实际情况相结合，带领当地部门制定出自己的发展道路并实现丰厚的回报，同时鼓舞其他地区的业务发展。

执行力　严格管理时间、坚持学习、恪尽职守。无论是战略调整，还是企业转型，一旦启动，无论多难都必须坚持到底。

早在创业初期，任正非就向所有华为人宣称：未来世界电信市场，三分天下，华为有其一。在仅有2万元注册资本，靠敲敲打打的作坊式生产维持生计之时，任正非就给华为描述了一个似乎可望而不可即的未来。30年后的今天，我们不得不佩服任正非作为企业领袖的决断力、前瞻性、战略眼光和执行力。华为的成功再一次验证了一个真理：企业做大后，领导者的眼光和境界将决定企业能够走多远，可以到达什么层次。

在新时代，世界时时刻刻涌现出许多新动向，如全国化竞争越演越烈，人力资源受教育的程度在不断提高，社会对这种人力资源的需求也在扩大，组织机构对随时适应变革的要求越来越高。在新时代，世界时时刻刻涌现出许多新动向，这些动向及来自其他方面的许多压力都要求企业更充分地利用组织中的人力资源。

优秀的领导者的魅力是多种多样的，因为这种魅力依赖于领导者周围的人各不相同的能力。在领导者的作用下，被领导者受到鼓舞而变得生机勃勃、充满创造性；他们被激发出聪明才智，并能目标明确地指导自己的行动；他们成为有能力的自我领导者。要成为一名优秀的领导者，需要一步一个脚印地走过一段挑战的旅程。

领导者有两种积极思维方式：一种是看待问题的角度，另一种是自我设想。他们的领导方法并不是为了在众多独立的自我领导者中制造各行其道的无政府状态而设计的。领导帮助组织协调众多独立的创造性力量，其中有些协调是通过团队的努力得以完成的。

成功的领导者都具有高度的自知之明，同时也能深入地了解别人，对人的普遍本性具有更为深入、透彻的了解。所以他们能在实践中建立起各种良好的关系，并取得各种成果。对自己和对别人的透彻了解，使这些领导者具备了一种对手望尘莫及的独到的战略眼光。同时，他们雄心勃勃、斗志昂扬，因而可以取得不断的成功。